文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄作家 侯正宇

　　新型冠狀肺炎黑天鵝突襲，2020年1月以來已迅速蔓延到全球，多個(gè)國(guó)家聚集爆發(fā)，全球經(jīng)濟(jì)都受到重創(chuàng)。國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂觀，中國(guó)企業(yè)的生存更是面臨巨大挑戰(zhàn)。全國(guó)3月初除湖北外的疫情實(shí)現(xiàn)了基本控制，企業(yè)也開始全面復(fù)工，但是企業(yè)卻受全球供應(yīng)鏈的影響效果不佳，目前產(chǎn)能只有正常情況下的50%。

　　企業(yè)一邊是營(yíng)業(yè)收入斷崖式下跌的同時(shí)，一邊又面臨人工、稅收、房租和融資等成本巨大壓力。企業(yè)正在經(jīng)受疫情大考：現(xiàn)金流危機(jī)、收入驟減、轉(zhuǎn)型困難，目前是后疫情時(shí)代壓在企業(yè)身上的三座大山。

　　博爾捷人才研究院調(diào)研了734家中小型企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)不進(jìn)行降薪裁人自救和政府不進(jìn)行社保一段時(shí)間內(nèi)的減免以及稅收降低的情況下，33.5%的企業(yè)稱他們只能維持兩個(gè)月，29.5%的企業(yè)可以維持三個(gè)月，16.9%的企業(yè)可以維持四個(gè)月。新冠肺炎疫情引發(fā)的“蝴蝶效應(yīng)”正在不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在連大型國(guó)有企業(yè)，上海百?gòu)?qiáng)第一名的上汽集團(tuán)大通乘用車都降薪20%。我們企業(yè)如何在疫情防控的前提下沖出困境，開源截流，實(shí)現(xiàn)突圍？

　　企業(yè)困境之一：現(xiàn)金流危機(jī)

　　對(duì)于很多中小企業(yè)而言，2020年的開局是“命懸一線”：中美貿(mào)易戰(zhàn)遺留下的關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)還未解除，疫情突然一刀斬?cái)嗔速Y金鏈。業(yè)務(wù)收入減少，但開支還要承擔(dān)，而大部分中小企業(yè)企業(yè)缺乏大量的資金儲(chǔ)備，面臨生存挑戰(zhàn)。復(fù)工之后，由于供應(yīng)鏈斷裂、銷售渠道疫情不通暢，企業(yè)短時(shí)間內(nèi)不能恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)，復(fù)工后的產(chǎn)能也未能達(dá)到正常水平，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)正向現(xiàn)金流增長(zhǎng)。中小企業(yè)面臨的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)可能是三個(gè)月， 也可能是半年，但是由于經(jīng)濟(jì)的滯后性，影響也許是一年之久。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)，做長(zhǎng)期準(zhǔn)備，持久解決現(xiàn)金流問題，實(shí)現(xiàn)突圍？

　　企業(yè)突圍之道：企業(yè)家之大德

　　面對(duì)企業(yè)的生死考驗(yàn)，企業(yè)首先要在疫情期間打好救命戰(zhàn)，果斷“斷臂求生”；復(fù)工期間打好成本戰(zhàn)，向管理要效益；復(fù)蘇期間打好轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)，進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。現(xiàn)階段抓好現(xiàn)金流，是企業(yè)生存的關(guān)鍵，正如巴菲特所言：“現(xiàn)金是氧氣，99%的時(shí)間你不會(huì)注意他，直到他沒有了。”為了防止企業(yè)“缺氧休克”，企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者這時(shí)候需要“棄小德，懷大德”。

　　企業(yè)家須在危機(jī)時(shí)分清大德和小德。所謂大德就是有全局觀，從更高維度去審視企業(yè)生存，盡一切辦法保證正向現(xiàn)金流；有擔(dān)當(dāng)、把在職員工的利益放在首位，讓他們不遭受失業(yè)沖擊，他們的家人有更多生活保障，從而為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，為社會(huì)承擔(dān)更多責(zé)任。所謂小德，遇事猶豫不決，容易感情用事，缺少理性判斷；縱容下屬，一味迎合，不顧全局。企業(yè)家要懷“大德”，判趨勢(shì)、識(shí)大體，做正確的抉擇。

　　領(lǐng)導(dǎo)者要特別謹(jǐn)慎處理節(jié)流問題，危機(jī)當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)者與中層已經(jīng)出現(xiàn)認(rèn)知差異，導(dǎo)致了企業(yè)執(zhí)行力正在下降。中層經(jīng)理思維有一定的認(rèn)知局限性，他們盲目樂觀，較為注重小團(tuán)隊(duì)利益和個(gè)人利益。由于現(xiàn)金流緊張，企業(yè)會(huì)采取降薪和裁員等措施，造成中層利益既得者與領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)產(chǎn)生沖突。更重要的是，中層經(jīng)理是承上啟下的中間層，受眾多基層人員所影響，搖擺不定，既得利益又難以割舍。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者一定要以大德至上，頂住壓力，保證企業(yè)生存，并激發(fā)所有管理者的使命感，與企業(yè)共存亡。

　　解決現(xiàn)金流問題，大部分企業(yè)選擇利用金融工具通過融資解決，但是，融資只能“治標(biāo)”，解決企業(yè)一時(shí)之需，難以“治本”，不能長(zhǎng)久解決企業(yè)現(xiàn)金流短缺問題，尤其是宏觀經(jīng)濟(jì)形式短時(shí)間難以逆轉(zhuǎn)的當(dāng)下。企業(yè)在后疫情時(shí)代要堅(jiān)決向管理要效益，增強(qiáng)績(jī)效管理。具體措施如下：嚴(yán)格執(zhí)行績(jī)效考核制度；增加績(jī)效考核維度的顆粒度，使得績(jī)效維度更具有針對(duì)性、客觀性和即時(shí)性。根據(jù)績(jī)效結(jié)果，進(jìn)行末位淘汰，避免劣幣驅(qū)良幣，使得團(tuán)隊(duì)保持旺盛生命力。企業(yè)通過績(jī)效管理為現(xiàn)金流護(hù)航，做好長(zhǎng)期奮戰(zhàn)準(zhǔn)備。

　　企業(yè)困境之二：線上營(yíng)銷最后一公里

　　在后疫情時(shí)代，很多產(chǎn)品和服務(wù)的線下銷售都停滯，門店也大多關(guān)閉，線下銷售渠道沒有了，只能轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，比如恒大公司通過“恒房通”線上購(gòu)房平臺(tái)進(jìn)行銷售。一時(shí)間，各種直播培訓(xùn)，讓人目不暇接；各種導(dǎo)師頻現(xiàn)，既有商學(xué)院教授，企業(yè)教練，也有企業(yè)家和高管；各種引流方法橫空出世，輪番上陣，你方唱罷我又登臺(tái)。但是，教授和教練所講的真的是企業(yè)的“救命稻草”嗎？正如新東方創(chuàng)始人俞敏洪最近在疫情日記中寫的：“把課堂搬到線上，這一轉(zhuǎn)變并不容易，系統(tǒng)沒有準(zhǔn)備好，老師沒有在線授課經(jīng)驗(yàn)，家長(zhǎng)和學(xué)生在線上課意愿不高。”線上銷售談何容易，如何實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)，如何解決從線上營(yíng)銷到簽約實(shí)現(xiàn)收入落地這最后一公里？

　　企業(yè)突圍之道：營(yíng)銷社群化

　　疫情就像篩子，那些反應(yīng)迅速，快速迭代，隨時(shí)創(chuàng)新的企業(yè)，存活下來，而那些墨守陳規(guī)，固步自封，不思進(jìn)取的企業(yè)被無情地淘汰。這場(chǎng)危機(jī)將加速企業(yè)管理與數(shù)字平臺(tái)的深度融合。企業(yè)運(yùn)用數(shù)字平臺(tái)讓內(nèi)部員工和外部伙伴建立更深入、更有意義的關(guān)系，形成新的價(jià)值生態(tài)。

　　在后疫情時(shí)代，更多的企業(yè)將運(yùn)用外部的社會(huì)資源進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。企業(yè)品牌合伙人思維和超級(jí)用戶思維將是數(shù)字商業(yè)的基礎(chǔ)，是對(duì)商業(yè)模式在時(shí)間和空間上的重新思考。品牌合伙人和超級(jí)用戶不僅構(gòu)建企業(yè)與外部伙伴的情感的連接，還成為品牌和外部伙伴的價(jià)值載體。

　　我們又如何構(gòu)建品牌合伙人或超級(jí)用戶體系呢？

　　企業(yè)要運(yùn)營(yíng)合伙人池/用戶池。合伙人池/用戶池運(yùn)營(yíng)分為三個(gè)階段。第一階段，通過社交群構(gòu)建私欲流量，跟潛在合伙人/用戶在線溝通。第二階段，建立客戶群鎖定精準(zhǔn)用戶。第三階段，跟忠實(shí)用戶談戀愛尋找品牌合伙人/超級(jí)用戶。 從社交群到私欲流量到客戶群再到品牌合伙人/超級(jí)用戶，展開社群化營(yíng)銷。

　　我們必須對(duì)社交用戶進(jìn)行合伙人在線培訓(xùn)或產(chǎn)品在線演示，對(duì)潛在合伙人或潛在付費(fèi)客戶免費(fèi)體驗(yàn)，和忠實(shí)合伙人或忠實(shí)用戶談戀愛，轉(zhuǎn)化成品牌合伙人或超級(jí)用戶。 企業(yè)實(shí)現(xiàn)線上營(yíng)銷的秘訣是把80%的資源花在存量用戶上，進(jìn)行二次銷售。企業(yè)線上營(yíng)銷的原則是存量用戶第一，增量用戶第二。

　　企業(yè)困境之三：藍(lán)領(lǐng)招聘難，“難于上青天”

　　受疫情影響，一方面以盒馬代表的生鮮電商天天都過“雙十一”，出現(xiàn)“用工荒”，勞動(dòng)力短缺，招聘困難。2020年2月中旬，盒馬推出首批3萬人招聘計(jì)劃，目前只有6000人到崗，巨大的用工缺口尚無法滿足。但是，另一方面以西貝為代表的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)出現(xiàn)“開工荒”，勞動(dòng)力冗余，企業(yè)固定成本難降。復(fù)工以后，由于人員流動(dòng)限制，很多行業(yè)線下門店受到影響，員工待崗問題難以解決。如何在線進(jìn)行招聘，如何實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力的再匹配，如何動(dòng)態(tài)調(diào)整人力資源供需關(guān)系，成為企業(yè)在后疫情時(shí)代面臨的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)突圍之道：?jiǎn)T工共享平臺(tái)

　　疫情期間，盒馬與餐飲企業(yè)推出員工共享計(jì)劃，有500多名餐飲企業(yè)的員工到盒馬“上班”，企業(yè)合作打響聯(lián)合戰(zhàn)疫。員工共享將解決一部分企業(yè)招聘難的問題，同時(shí)解決另一部分企業(yè)勞動(dòng)力冗余難題。員工共享化將會(huì)是未來10年中國(guó)在人力資源供給方面一個(gè)最大的變化。員工共享趨勢(shì)催生了員工共享平臺(tái)。員工共享平臺(tái)是企業(yè)與企業(yè)之間員工共享交易的基礎(chǔ)。它建立了企業(yè)與企業(yè)之間動(dòng)態(tài)調(diào)配人力資源的橋梁，搭建了企業(yè)與員工之間交互的窗口，助力企業(yè)隨時(shí)優(yōu)化勞動(dòng)力，提高人效，同時(shí)助力企業(yè)之間及時(shí)匹配市場(chǎng)勞動(dòng)供需關(guān)系，隨時(shí)完成勞動(dòng)力的再配置，使得勞動(dòng)力的價(jià)值達(dá)到最大化的動(dòng)態(tài)平衡。

　　歐孚科技在疫情期間及時(shí)推出員工共享平臺(tái)，構(gòu)建了企業(yè)與企業(yè)之間人員流動(dòng)的智能靈活用工結(jié)算系統(tǒng)，可以做到按單結(jié)算、按件結(jié)算、按時(shí)結(jié)算等靈活結(jié)算方式，滿足不同企業(yè)的酬勞結(jié)算要求；同時(shí)，解決企業(yè)之間人力資源再匹配過程中的用工風(fēng)險(xiǎn)，在勞動(dòng)關(guān)系、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避之類的問題上提供人力資源專業(yè)解決方案和成熟應(yīng)對(duì)機(jī)制。

　　黑天鵝終將飛走，但是這次黑天鵝事件給企業(yè)的沖擊力卻截然不同，有些企業(yè)轟然倒塌，有些企業(yè)苦苦掙扎，還有些企業(yè)“危中增機(jī)”快速發(fā)展。我們追本溯源，折射出傳統(tǒng)企業(yè)更深層次的灰犀牛風(fēng)險(xiǎn)問題。這次危機(jī)只不過是一個(gè)導(dǎo)火索，加速了企業(yè)的大洗牌，全面改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。面對(duì)突如其來的危機(jī)，以資產(chǎn)為核心的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式必將難以抵擋。

　　與傳統(tǒng)企業(yè)生存危機(jī)形成鮮明對(duì)比的是平臺(tái)企業(yè)的蓬勃發(fā)展：例如我們歐孚科技合作商的“盒馬生鮮”和“美團(tuán)點(diǎn)評(píng)”，利用自身數(shù)字化生鮮供應(yīng)鏈配置能力，及時(shí)推出員工共享計(jì)劃，解決招聘難題；例如我們收稻創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上入駐的“春雨醫(yī)生”和“新東方”等企業(yè)，結(jié)合自身業(yè)務(wù)平臺(tái)，進(jìn)一步融入收稻生態(tài)，匯聚全國(guó)數(shù)萬名醫(yī)生為用戶問診。數(shù)字時(shí)代，企業(yè)的強(qiáng)弱不僅取決于資產(chǎn)和規(guī)模等因素，還與生態(tài)企業(yè)、圈層組織和合伙人的互聯(lián)程度密切相關(guān)。以人力資本為核心的平臺(tái)化管理模式，才是數(shù)字時(shí)代的選擇。

　　然而，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的確是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要一套成熟的理論和方法，首先要管理升維，解決自身認(rèn)知問題；其次理解理論，掌握方法論；再根據(jù)方法論進(jìn)行組織創(chuàng)新和平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。平臺(tái)化企業(yè)不斷加深內(nèi)部資源整合，擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈間的資源共享，構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)充分利用社會(huì)資源 ，形成企業(yè)間廣泛的互聯(lián)互通；加速數(shù)據(jù)流通、人員流通，隨時(shí)糾正資源錯(cuò)配，降低企業(yè)集體風(fēng)險(xiǎn)，釋放巨大的出生態(tài)活力。

　　未來已來，不去“西天取經(jīng)，難以“修成正果”。企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型才是自救的關(guān)鍵。

　　(本文作者介紹：《平臺(tái)化管理》作者之一，上海博爾捷企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人)