文/新浪財(cái)經(jīng)意見領(lǐng)袖專欄作家 魏欣

　　西爾斯的衰落不但不是因?yàn)閯?chuàng)新不足，反而是因?yàn)榇罅颗c主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不夠的多元化創(chuàng)新業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的。這些新業(yè)務(wù)不但分散了領(lǐng)導(dǎo)層的注意力、公司有限的財(cái)務(wù)資源，也對(duì)西爾斯的市場(chǎng)形象和客戶基礎(chǔ)形成了巨大沖擊。

　　凡是在西爾斯破產(chǎn)前的最后階段曾經(jīng)光顧過他們的客戶都有類似糟糕的感受。西爾斯的門店相當(dāng)陳舊，物品擺放混亂，售貨員態(tài)度不夠熱情，而且產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比質(zhì)次價(jià)高。即使在關(guān)門清貨期間的超大幅度折扣之后，他們的價(jià)格仍然沒有優(yōu)勢(shì)。這并不表示公司不愿意向顧客出售物美價(jià)廉的產(chǎn)品。其實(shí)在這背后，錯(cuò)誤的市場(chǎng)定位已經(jīng)使西爾斯在采購(gòu)端不具備任何價(jià)格優(yōu)勢(shì)；業(yè)務(wù)線的過度分散讓管理層的注意力已經(jīng)長(zhǎng)年遠(yuǎn)離了他們的客戶。

　　在很多退休職工看來，西爾斯的衰落不但不是因?yàn)閯?chuàng)新不足，反而是因?yàn)榇罅颗c主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不夠的多元化創(chuàng)新業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的。這些新業(yè)務(wù)不但分散了領(lǐng)導(dǎo)層的注意力、公司有限的財(cái)務(wù)資源，也對(duì)西爾斯的市場(chǎng)形象和客戶基礎(chǔ)形成了巨大沖擊。

　　西爾斯進(jìn)入金融服務(wù)行業(yè)，就是一次分散主業(yè)且相當(dāng)失敗的創(chuàng)新嘗試。雖然在美國(guó)的零售業(yè)中，順帶向客戶發(fā)行信用卡是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象，但是像西爾斯這樣全面進(jìn)入金融核心業(yè)務(wù)的零售商還是不多的。當(dāng)時(shí)間進(jìn)入80年代，公司的銷售業(yè)績(jī)受到Home Depot、Best Buy和Walmart的挑戰(zhàn)時(shí)，管理層不但沒有把重點(diǎn)放在強(qiáng)化主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力上，反而轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng)。在之后的幾年中，公司進(jìn)入了包括金融業(yè)在內(nèi)的一系列新行業(yè)。1981年，他們從華爾街收購(gòu)了剛剛由合并不久的大型投資銀行Dean Witter Reynolds。此外，西爾斯還收購(gòu)了Allstate保險(xiǎn)公司和Coldwell Banker房地產(chǎn)交易公司，意圖把這些資產(chǎn)打包成立為西爾斯金融服務(wù)集團(tuán)。

　　當(dāng)時(shí)收購(gòu)的理由看起來也很充分，因?yàn)镈ean Witter Reynolds的在個(gè)人投資者的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)和消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)上有較大優(yōu)勢(shì)，西爾斯希望利用這種優(yōu)勢(shì)形成交叉銷售。按照當(dāng)時(shí)的設(shè)想，一方面，公司可以利用其經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向已有的零售客戶提供股票交易服務(wù)；另一方面，公司還可以利用其在信貸業(yè)務(wù)發(fā)行信用卡。可事實(shí)證明這樣的試驗(yàn)非常不成功。雖然Dean Witter Reynolds在90年代初由于公募基金業(yè)務(wù)發(fā)展得非常不錯(cuò)，但是公司始終沒能發(fā)現(xiàn)自己與這家投行能夠形成協(xié)同效應(yīng)，甚至幫助自己陷入困境的零售業(yè)務(wù)。1993年，西爾斯將Dean Witter Reynolds分拆獨(dú)立出售，轉(zhuǎn)而尋求財(cái)務(wù)收益，改善自己的財(cái)報(bào)。1996年，Dean Witter Reynolds被并入了今天的Morgan Stanley。

　　如果仔細(xì)分析一下西爾斯的客戶基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理層的經(jīng)營(yíng)策略是多么荒唐。常年光顧西爾斯的顧客是一大批居住在鄉(xiāng)村地區(qū)，收入水平中等偏下的普通美國(guó)人組成。他們有能力消費(fèi)門店的牛仔褲、家居用品、裝修工具，也愿意辦理店內(nèi)提供的信用卡，但是他們中的大部分人都沒有多少存款用于投資股票、基金和各種金融產(chǎn)品。所以后來Dean Witter Reynolds最有價(jià)值的資產(chǎn)之一是他們?cè)?984年發(fā)行的無年費(fèi)，并且當(dāng)時(shí)還提供2%消費(fèi)返現(xiàn)的Discover信用卡。很明顯，這樣的信用卡就是中下層美國(guó)人所需要的。

　　西爾斯進(jìn)入電子商務(wù)行業(yè)，雖然與主業(yè)相關(guān)，而且也有前瞻性，卻又是一次目標(biāo)不明確且力量分散的創(chuàng)新嘗試。在公司進(jìn)入金融行業(yè)的同時(shí)，西爾斯在80年代還同時(shí)進(jìn)入了IT行業(yè)。可見當(dāng)時(shí)公司擁有多么充沛的現(xiàn)金流。而且和我們今天很多人的設(shè)想也完全相同，他們看準(zhǔn)了電子商務(wù)有可能成為未來改變消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的機(jī)會(huì)。1984年，西爾斯同當(dāng)時(shí)IT界的領(lǐng)頭羊IBM公司和哥倫比亞廣播公司共同成立了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司Prodigy，提供7天24小時(shí)的新聞服務(wù)、天氣預(yù)報(bào)、網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、網(wǎng)絡(luò)銀行、股票交易、電子郵件、消息留言板等功能。由于當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)還沒有推廣，Prodigy采用電話撥號(hào)方式。用戶使用調(diào)制解調(diào)器撥號(hào)接入本地服務(wù)站，然后由服務(wù)站轉(zhuǎn)接入全國(guó)數(shù)據(jù)中心的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器。在這個(gè)平臺(tái)上，只有Prodigy的服務(wù)器可以向用戶提供內(nèi)容，而不像現(xiàn)在能夠連接到數(shù)量眾多的各個(gè)網(wǎng)站。

　　如果和今天的互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行比較，我們可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)龐大的商業(yè)模型覆蓋了我們今天多少個(gè)實(shí)體的功能，也難怪西爾斯和IBM兩大巨頭都不足以支撐。Prodigy首先是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)接入商。用戶通過電話線撥號(hào)接入。為了降低用戶使用成本，公司承擔(dān)了從本地服務(wù)站到紐約中心服務(wù)器的長(zhǎng)途電話費(fèi)。其次，公司還提供類似今天門戶網(wǎng)站和社交媒體的內(nèi)容服務(wù)，配備有正規(guī)媒體所需的記者、編輯。其三，西爾斯集團(tuán)再通過其下屬公司提供各類電子商務(wù)功能，特別是網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物。后來的研究證明，當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件根本無法向客戶提供能夠滿足網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物需求的清晰圖片。雖然Prodigy是網(wǎng)絡(luò)圖形界面的先驅(qū)，但是由于當(dāng)時(shí)帶寬和存儲(chǔ)容量不足，它提供的大部分是以公式方式實(shí)現(xiàn)的矢量圖，而不是像現(xiàn)在網(wǎng)購(gòu)常用的像素圖。可見當(dāng)時(shí)管理層的商業(yè)意識(shí)雖然超前，但是對(duì)技術(shù)發(fā)展的認(rèn)識(shí)和理解非常不足。

　　Prodigy在經(jīng)歷了長(zhǎng)期的虧損后，最終不得不匯入互聯(lián)網(wǎng)的洪流，重新聚焦于接入業(yè)務(wù)。西爾斯和IBM共計(jì)在Prodigy投資超過20億美元。通過激進(jìn)的市場(chǎng)營(yíng)銷方案，最高峰時(shí)期他們?cè)?jīng)獲得了超過一百七十萬訂戶。在10年都沒有能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的情況下，公司不得不于1994年把業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。公司僅提供我們中國(guó)網(wǎng)民所熟知的撥號(hào)上網(wǎng)，而逐步縮減了原本寬泛的業(yè)務(wù)范圍。1996年，西爾斯和IBM終于決定把Prodigy出售給Boston Technology。當(dāng)時(shí)售價(jià)僅為2億美元，大約不到投資總額的十分之一。1999年，Prodigy借口電腦千年蟲問題停止了所有服務(wù)。當(dāng)時(shí)他們還有二十萬訂戶。很多人至今還在猜測(cè)，他們可能從來就沒有實(shí)現(xiàn)過盈利。

　　在重新回歸零售主業(yè)的過程中，公司管理層又做出了過于短視的決策，為日后與Amazon的競(jìng)爭(zhēng)失利埋下了伏筆。20世紀(jì)90年代初，WalMart和KMart成功超越西爾斯成為美國(guó)最大的兩家零售商，公司終于意識(shí)到他們失去了保持半個(gè)世紀(jì)的皇冠，并且開始收縮過于多元化的業(yè)務(wù)分支。在分拆金融業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的同時(shí)，管理層還注意到公司最古老的商品目錄（Catalog）部門已經(jīng)連續(xù)虧損超過10年了。當(dāng)時(shí)很多人也認(rèn)為，未來不會(huì)有多少人還會(huì)通過這種原始的方式購(gòu)物，況且公司當(dāng)時(shí)的實(shí)體門店已經(jīng)延伸到了很多城市。1993年，西爾斯正式停止了標(biāo)志性的商品目錄業(yè)務(wù)，并且裁員五萬人。這距離他們開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)剛好100年。

　　在后來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人們逐漸意識(shí)到，對(duì)商品目錄部門的裁員徹底削弱了西爾斯的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)形象。Amazon、Google和Facebook這樣的商業(yè)模式逐步對(duì)傳統(tǒng)零售商勝出之后，西爾斯才發(fā)現(xiàn)，這些新興商業(yè)模式所推崇的精準(zhǔn)投放，正是自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。雖然郵寄商品目錄，等待客戶回郵下訂單的商業(yè)模式已經(jīng)一去不復(fù)返了，但是在100年的商業(yè)實(shí)踐中，公司積累了大量客戶信息、消費(fèi)習(xí)慣和個(gè)性愛好，甚至美國(guó)社會(huì)行為模式的變遷。這些寶貴的數(shù)據(jù)財(cái)富是互聯(lián)網(wǎng)后起之秀在十?dāng)?shù)年間根本無法企及的。但可惜的是，在Amazon還未成立的前一年，它們都消失在了歷史的長(zhǎng)河中。與此同時(shí)，很多伴隨著西爾斯商品目錄長(zhǎng)大的戰(zhàn)后嬰兒潮一代唏噓不已。已經(jīng)形成了消費(fèi)習(xí)慣的原有客戶基礎(chǔ)開始發(fā)生動(dòng)搖。

　　直到2000年，遭受重大挫折的西爾斯仍然是美國(guó)第四大零售商，在全美擁有超過2000家門店，在加拿大擁有超過300家門店。可謂是瘦死的駱駝比馬大。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)距離公司最后宣布破產(chǎn)保護(hù)還有接近20年的時(shí)間，仍有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中至少保留一席之地。但是令人感到遺憾的是，西爾斯又犯下了一系列戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，導(dǎo)致了我們今天看到的結(jié)局。

　　(本文作者介紹：專欄作家，曾在美國(guó)供職于大型共同基金管理公司。)