文 / 吳曉波

　　在亞洲各種族中，以“蕞爾小島”立國(guó)的日本，具有最極端的民族個(gè)性。

　　因資源匱乏，他們崇尚極簡(jiǎn)主義，但凡有縫隙般的機(jī)會(huì)，便傾身而上，絕不惜力。同時(shí)，因地震海嘯頻發(fā)，他們對(duì)人生充滿了幻滅感，如櫻花驟開旋謝，所有的意義都在瞬間而已。

　　這種精神氣質(zhì)投入到商業(yè)文明的烈焰中，便是極致和偏執(zhí)的雙重綻放。明治維新開始后，受了大唐上千年“文化恩賜”的日本人“脫亞入歐”絕不猶豫，而二戰(zhàn)潰敗后，又迅速低頭咬牙拼命，僅二十余年后，便卷土重來。

　　從1964年東京奧運(yùn)會(huì)到1990年，是當(dāng)代日本的黃金二十年。日本經(jīng)濟(jì)總量超過德國(guó)，躍居世界第二。在電子制造業(yè)，日本公司對(duì)美國(guó)公司發(fā)動(dòng)了全方位的致命挑戰(zhàn)，宛如一場(chǎng)新的太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　本書所推薦的安迪·格魯夫和郭士納的書作，都是美日對(duì)決的真實(shí)記錄。與此同時(shí)，一代具有鮮明風(fēng)格的日本企業(yè)家集體出現(xiàn)，他們?cè)谄髽I(yè)文化、治理制度和競(jìng)爭(zhēng)策略上都獨(dú)步天下，構(gòu)成了一道極具東方特質(zhì)的風(fēng)景線。

　　有好事者，把這一代企業(yè)家中最杰出的四位，合稱為“經(jīng)營(yíng)四圣”，他們是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎和京瓷公司的稻盛和夫。其中，稻盛和夫（1932-）年紀(jì)最輕，迄今仍活躍于商界。

　　與松下等其他三位不同的是，稻盛和夫白手起家，獨(dú)立創(chuàng)建過兩家進(jìn)入了世界500強(qiáng)的公司，更在暮年把第三家世界500強(qiáng)企業(yè)——日本航空拉出了巨虧的泥潭，這個(gè)記錄舉世四望，恐怕無人可破。

　　稻盛和夫自稱是一個(gè)鄉(xiāng)巴佬。他出生在海島，畢業(yè)于一所鄉(xiāng)村大學(xué)，講話有著濃重的地方口音，在注重門閥出身的日本，是一個(gè)很容易被邊緣化的“鳳凰男”。

　　1959年，27歲的稻盛和夫以借來的500萬日元?jiǎng)?chuàng)建京瓷，28位員工中有20位是初中畢業(yè)生。便是帶著這群極為平凡的普通人，京瓷成長(zhǎng)為一家以精密陶瓷技術(shù)為核心的高科技材料公司。

　　在經(jīng)營(yíng)管理上，稻盛和夫崇尚“天人合一”的企業(yè)哲學(xué)，他常常自問，“作為人，何謂正確”，通過對(duì)這一審問的反省，以利他之心，由己推人。

　　與強(qiáng)調(diào)科層管理的西方管理思想不同，稻盛和夫認(rèn)為“現(xiàn)場(chǎng)有神靈”“答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)”，所以，只有把決策權(quán)交予“現(xiàn)場(chǎng)”的每一個(gè)員工，才可能激發(fā)生產(chǎn)的積極性。

　　京瓷以三個(gè)人為最小的作業(yè)單元，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。

　　通過這一做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。

　　稻盛和夫稱之為“阿米巴工作法”。

　　阿米巴（Amoeba）在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，是地球上最古老、最具生命力和延續(xù)性的生物體，它能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

　　阿米巴模式是日本式精益管理的一種極致狀態(tài)，是價(jià)值觀一致前提下的充分授權(quán)。最近十余年，因信息管理工具的普及，任何一個(gè)微小的管理顆粒度都能夠被即時(shí)的量化考核，因此這一模式在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)突然爆紅。

　　此外，阿米巴模式還被互聯(lián)網(wǎng)公司廣泛采用，以柔軟容錯(cuò)的去中心化組織形態(tài)，應(yīng)對(duì)不確定性的隨時(shí)挑戰(zhàn)。

　　1984年，日本進(jìn)行通信改革，允許民營(yíng)企業(yè)參與通信產(chǎn)業(yè)。當(dāng)時(shí)，國(guó)營(yíng)企業(yè)NTT壟斷這一產(chǎn)業(yè)已一百余年，日本的大企業(yè)都按兵不動(dòng)，不敢舉手響應(yīng)。作為門外漢的稻盛和夫起而行之，以“動(dòng)機(jī)至善，私心了無”為哲學(xué)，創(chuàng)辦DDI公司。后來，這家公司合并了豐田旗下的兩家通信公司，組成KDDI，僅以十年時(shí)間，便成為日本第二大電信企業(yè)，闖入了世界500強(qiáng)。

　　KDDI公司成立 記者發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)

　　2010年，國(guó)營(yíng)企業(yè)日本航空陷入巨虧困境，在日本政府的征召下，78歲的稻盛和夫披掛上陣，出任日航新會(huì)長(zhǎng)。通過充分授權(quán)、降本增效和大規(guī)模的資產(chǎn)剝離，日航竟在短短的兩年時(shí)間里，便扭虧為盈，創(chuàng)下令人瞠目的奇跡。

　　稻盛和夫自認(rèn)是一個(gè)愚鈍之人，讀中學(xué)、大學(xué)的時(shí)候，考試常常不及格，進(jìn)入職場(chǎng)，也沒有在大公司歷練熏陶。他的成功僅憑兩點(diǎn)——無比的勤勉和“敬天愛人”的信念。

　　早在1983年，稻盛和夫就創(chuàng)辦了公益性質(zhì)的“盛和墅”，以布道之心傳播自己的企業(yè)哲學(xué)，他曾在15年內(nèi)創(chuàng)下演講400場(chǎng)次的記錄。“盛和墅”極盛時(shí)，有1.4萬名企業(yè)家學(xué)員，在全球十多個(gè)國(guó)家有58個(gè)分墅，其中，中國(guó)部是最大的海外分墅。

　　《活法》一書出版于2004年。在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)，日本陷入“失去的年代”，公司缺乏活力，社會(huì)罹患少子病，一種壓抑的空氣彌漫于整個(gè)國(guó)家。在稻盛和夫看來，這仍然是一個(gè)“只要肯努力，什么都能得到，什么都能做成”的時(shí)代，但是，人們卻消極悲觀。因此，首要解決的問題，正是要回答：“人為什么要活著。”

　　彼時(shí)，稻盛和夫已皈依佛門，并把自己在京瓷和KDDI的股份俱轉(zhuǎn)贈(zèng)予員工。他的這本書幾乎沒有管理學(xué)的名詞或公式，也沒有引用或自創(chuàng)管理理論、戰(zhàn)略模型，倒像是一部悟道者自言自語的隨想文字，其中充滿了勵(lì)志的文字和故事，讀來毫不費(fèi)力。

　　活法二字，可以分開來解讀：什么是活著，到底有沒有現(xiàn)世法。

　　他在書中講了一則故事。

　　修行僧問長(zhǎng)老：“天堂與地獄，有什么區(qū)別？”

　　長(zhǎng)老答：“其實(shí)看上去也沒有什么區(qū)別，從外觀看可能是一模一樣的，唯一一點(diǎn)不同的，就是住在那里的人的心。”

　　這個(gè)對(duì)話中，蘊(yùn)含了稻盛和夫全部的哲學(xué)起點(diǎn)：要經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，我們內(nèi)心一定要具備“為世人為社會(huì)”盡力的美好的意識(shí)。

　　2019年底，87歲的稻盛和夫做出了一個(gè)令所有人大吃一驚的決定，他宣布解散正紅紅火火的“盛和墅”。他不愿意在自己的身后讓這個(gè)機(jī)構(gòu)成為販賣成功學(xué)的“容器”。

　　斯人從貧賤中走來，得無窮榮耀與功業(yè)，生前即被封圣，最終散盡錢財(cái)，親拆“神壇”。他的書算不得深?yuàn)W，卻如清風(fēng)過竹林，在不著痕跡間，拂人面、磬人心。

　　吳老師推薦的閱讀版本，是東方出版社出版的版本。

　　(本文作者介紹：聞聞書香)