意見領(lǐng)袖 | 夏心愉

　　近階段，多家銀行進行了組織架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。招商銀行在總行層面新設(shè)零售客群部，并入原二級部門“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心”和財富平臺部的部分團隊力量；光大銀行將投資銀行部下設(shè)的二級部門戰(zhàn)略客戶部職能整合至原公司金融部；平安銀行更是大刀闊斧，在公司金融條線取消了實施十年的事業(yè)部制度，將六大行業(yè)事業(yè)部合并成為戰(zhàn)略客戶部，在零售金融條線撤銷了三個零售片區(qū)銷售推動部，并將零售風險管理部平移至風險部門。

　　這樣的組織架構(gòu)調(diào)整方向已顯共性。結(jié)合近三、四年來銀行業(yè)的“變陣”動向，“愉見財經(jīng)”嘗試觀察其背后的改革流變。

　　從“事業(yè)部制”到“做強分行”

　　放眼過去十余年間，曾被一眾家銀行爭相探索的舶來品“香餑餑”事業(yè)部制經(jīng)營架構(gòu)，在新的發(fā)展階段中遇到水土不服，其中一些銀行的部分事業(yè)部在已完成歷史使命后淡出舞臺。

　　如上文所及，平安銀行裁撤了公司金融板塊之下的地產(chǎn)、綠色金融、基礎(chǔ)設(shè)施、汽車生態(tài)、電子信息與智能制造、醫(yī)療健康文化旅游六大事業(yè)部，合并成為戰(zhàn)略客戶部，至此告別事業(yè)部經(jīng)營模式。無獨有偶的是，自3年前，業(yè)內(nèi)曾經(jīng)“首個吃螃蟹”的事業(yè)部制改革標桿民生銀行也進入全面裁撤行業(yè)屬性的事業(yè)部階段，將事業(yè)部職能歸并回了各個分行，僅保留小微金融和普惠金融兩個事業(yè)部。

　　平心而論，事業(yè)部制是有其專營特長的。一是在跑馬圈地、尤其是面對新開拓的市場時，事業(yè)部制更有利于在一個相對獨立的體系內(nèi)探索更專業(yè)適配的經(jīng)營模式，并通過這一垂直體系快速復制，占領(lǐng)市場；二是在事業(yè)部內(nèi)部，相對獨立的人、財、物決策權(quán)，差異化的績效考核制度，傾斜的FTP定價或風險容忍，也提高了部門經(jīng)營的積極性和能動性。

　　在十余年前那一特定的歷史發(fā)展階段，對于某些中小客群集中度較高、普惠需求較高、或?qū)I(yè)性較強的行業(yè)，由于開拓這些業(yè)務(wù)品種“吃力不討好”，靠原有的績效考核指揮棒，的確較難帶動分行積極性，事業(yè)部制的探索曾為此打開出路。在全面啟動事業(yè)部制改革3年后，2010年，民生銀行以8.09%的貸款增速帶動了另行業(yè)艷羨的138.87%的利潤增速。此后的幾年間，業(yè)內(nèi)不少銀行開始不同程度地探索事業(yè)部制改革，包括多家大行、股份制銀行和城商行。

　　十年前的2014年，業(yè)內(nèi)甚至將事業(yè)部制改革評選為當年的“銀行業(yè)重頭戲”之一。

　　然而，環(huán)境上，與海外銀行業(yè)不同的發(fā)展土壤，時間上，銀行業(yè)進入不同的發(fā)展周期，都使事業(yè)部制經(jīng)營的紅利逐漸消失，而問題卻接踵而來。

　　其一，當事業(yè)部的縱向管理插入了原有的“總—分—支行”板塊化管理機體，業(yè)務(wù)的授權(quán)體系發(fā)生變化，分行的動能難免被削弱；而事實上，銀行盈利的主驅(qū)動力依然來自分行層面，對屬地客戶最了解、對接最順暢的也是分支行。

　　我曾在過往的采訪中聽聞這樣一個尷尬場景。某銀行在一地區(qū)推動一項大型業(yè)務(wù)，需要與當?shù)卮笮蛧筮M行資源合作，而行政談判講究的是“對等”，過去分行一把手出面，具有相對對應(yīng)的行政級別，如今要讓總行事業(yè)部派員工推進業(yè)務(wù)，而事業(yè)部總經(jīng)理又不可能跑各個分行事事親為，這就造成最后被派出的商談人員很可能“級別不夠”，同時對當?shù)貋碚f也是一張“生面孔”，因此難以協(xié)調(diào)地方資源。

　　或許也正是因此，在銀行業(yè)經(jīng)營整體面臨營收與利潤增速下滑之際，裁撤事業(yè)部，反而意味著將資源和決策權(quán)更扁平地落地在最具盈利動能的分行，讓“聽得見炮火聲的一線”，作戰(zhàn)能力更強。

　　其二，經(jīng)過了二十余年對中小微企業(yè)、各專業(yè)行業(yè)的深耕，銀行業(yè)對各專業(yè)領(lǐng)域已經(jīng)配套了愈發(fā)成熟的產(chǎn)品體系，對金融服務(wù)科技金融、綠色金融、養(yǎng)老金融、普惠金融、數(shù)字金融“五篇大文章”的能力已經(jīng)逐步夯實。換句話說，相應(yīng)的事業(yè)部已經(jīng)完成了歷史使命。

　　其三，對行業(yè)屬性的事業(yè)部而言，雙刃劍的是，客戶經(jīng)營模式的快速復制擴張，在產(chǎn)業(yè)上行周期可以快速積累客戶和利潤，但當?shù)禺a(chǎn)、基建、礦產(chǎn)、冶金等產(chǎn)業(yè)相繼轉(zhuǎn)入下行周期后，同類模式的快速復制，積聚的反而可能是風險隱患。

　　因此，多家銀行組織架構(gòu)調(diào)整從“事業(yè)部制”到“做強分行”的流變，也是一種順應(yīng)不同發(fā)展階段重點的流變。但需要補充的是，目前銀行裁撤的多為行業(yè)屬性的事業(yè)部，而在資產(chǎn)管理、金融市場等專業(yè)性要求較高、與分行業(yè)務(wù)交叉又較少的領(lǐng)域，或許事業(yè)部制探索仍有一定意義。

　　扁平、協(xié)同與風控

　　同樣體現(xiàn)了“生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)不同時期生產(chǎn)力發(fā)展需求”原則的，還有組織架構(gòu)的精簡與扁平，將冗雜的團隊或中間環(huán)節(jié)整合歸并。

　　從平安銀行的“瘦身”動作來看，其總行將此前的43個部門精簡為32個，同時撤掉原東區(qū)、北區(qū)、南區(qū)三個片區(qū)銷售推動部，并在零售條線將若干綜合金融服務(wù)整合至綜合金融拓展部。同樣的趨勢還體現(xiàn)在光大銀行的改革動作，該行去年將投資銀行部下設(shè)的二級部門戰(zhàn)略客戶部職能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名為公司金融部/戰(zhàn)略客戶部。

　　對這一流變，我的第一層觀察是，組織架構(gòu)“由合到分”的好處在于觸角多、客戶接觸面廣，參與決策能力體系更全面、集思廣益；而“由分到合”的好處則在于提高效率，縮短管理半徑，減少溝通節(jié)點，所謂“集中力量辦大事”。后者更適合當前存量競爭發(fā)展周期。例如平安銀行的總行“瘦身”，防止了“總行腦袋過大”的可能性，使“前線”的資源更充分，溝通決策更快，執(zhí)行力更高。

　　第二層觀察是，在架構(gòu)扁平導向的同時，面對綜合化經(jīng)營，客戶全生命周期、一站式服務(wù)的市場需求，越來越多銀行將打破部門豎井、提高各部門協(xié)同能力作為新一輪組織架構(gòu)調(diào)整的又一重點。從經(jīng)營效果反饋來看，那些更早打破條線壁壘、進行公私聯(lián)動的銀行，也往往在交叉獲客、活客和增加營收方面表現(xiàn)得更好。

　　在平安銀行本輪組織架構(gòu)改革中，據(jù)平安銀行黨委書記、行長冀光恒介紹，他們也強化協(xié)同效應(yīng)，改變以往“豎井式”管理模式。而在更早前的招商銀行、興業(yè)銀行等機構(gòu)的變陣調(diào)整中，強化協(xié)同能力同樣被放在了突出位置，在中信更是融入了從集團、到金控、到銀行各條線經(jīng)營的頂層設(shè)計，實現(xiàn)客戶共享、產(chǎn)品共創(chuàng)、渠道共建、營銷共贏、智力共聚的“一個中信，一個客戶”生態(tài)體系。

　　第三層觀察是，協(xié)同的不僅僅是前臺業(yè)務(wù)部門，在中信銀行的風控體系架構(gòu)改革中，還實現(xiàn)前臺部門和風險管理部門的協(xié)同，促進“油門”和“剎車”配合得很好，也使風險防范關(guān)口前移。在平安銀行的本輪調(diào)整中，整體零售風險管理體系得到了升級，優(yōu)化信審政策流程，并將零售風險管理部平移至風險部門。

　　零售轉(zhuǎn)型精耕細作

　　盡管銀行的組織架構(gòu)調(diào)整在更多側(cè)面體現(xiàn)是“瘦身”和降本增效，但對于強化零售轉(zhuǎn)型的機構(gòu)而言，在零售端卻有加大資源配置、筑深“護城河”的共性選擇。

　　比如在平安銀行，盡管總體機構(gòu)精簡，但在零售條線中，依然將私行財富事業(yè)部裂變?yōu)樗叫胸敻徊亢退叫胸敻粍?chuàng)新部，這一舉措被市場解讀為加碼做大私人銀行業(yè)務(wù)。

　　在招商銀行，零售條線更是新設(shè)了零售客群部，該部門由原來的二級部門“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心”和財富平臺部的部分團隊組成。本次調(diào)整后，招商銀行總行零售條線的下設(shè)部門將包括零售金融總部、財富平臺部、私人銀行部、零售信貸部和零售客群部。這一變動也意味著該行進一步精耕細作零售客群。

　　除了股份制銀行，城商行也在通過組織架構(gòu)調(diào)整助推零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　除了股份行，城商行也在積極適應(yīng)市場變化，進行組織架構(gòu)調(diào)整。去年，北京銀行已進行相關(guān)調(diào)整，形成零售條線“一個統(tǒng)籌部門”（零售銀行部）+“四大利潤中心”（財富平臺部、私人銀行部、個人信貸部、信用卡中心）的組織架構(gòu)，這一調(diào)整被認為是北京銀行為CPCT（Customer客戶-Product產(chǎn)品-Channel渠道-Team隊伍）一體化經(jīng)營奠定組織保障。

　　弱周期屬性的零售業(yè)務(wù)依然是很多銀行穿越周期的“壓艙石”。正如北京銀行方面表示，該行以“投行思維”構(gòu)建財富管理生態(tài)平臺，依托統(tǒng)一數(shù)據(jù)底座和數(shù)據(jù)智能工具提升對客戶的深入洞察和精準營銷，持續(xù)打造以客戶體驗和價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的新零售戰(zhàn)略體系。

　　工欲善其事，必先利其器。越來越多的商業(yè)銀行正在通過“刀刃向內(nèi)”的改革，建立更加靈活、高效和適應(yīng)市場變化的機制和能力，以此激發(fā)組織的創(chuàng)新活力和機構(gòu)的市場競爭力。而這些質(zhì)效的提升，歸根結(jié)底也將使金融支持實體、服務(wù)“五篇大文章”的能力發(fā)揮得更好。

　　(本文作者介紹：財經(jīng)評論員、主持人，中國中小企業(yè)協(xié)會專委會研究員，上海金融青聯(lián)委員。微信公眾號：愉見財經(jīng)。)