別了，夏利

　　人們耳熟能詳的“國民神車”夏利品牌落幕了。這家曾屬于中國轎車工業啟程路上規劃的六個轎車生產點之一的企業，緣何從輝煌走向如今的沒落？

　　文｜趙建琳 朱耘

　　“國民神車”夏利，再見了！

　　曾經，夏利是年銷超20萬輛的“國民神車”，最火爆時一車難求，在夏利廠工作多年的王穎（化名）感嘆，自己從青年到中年都在這里，如今企業沒落到這個境地很凄慘。

　　2020年10月16日，*ST夏利（000927.SZ）公告《收購報告書（修訂稿）》，擬將天津一汽夏利汽車股份有限公司（以下簡稱“一汽夏利”）這家曾經極其輝煌的上市公司殼資源轉讓給中國鐵路物資股份有限公司（簡稱“鐵物股份”）。

　　今后，一汽夏利將作別汽車行業，轉型從事以鐵路軌道交通產業為主的物資供應和生產性服務業務。人們耳熟能詳的“國民神車”夏利品牌落幕了。

　　惋惜之余，不禁讓人想問，夏利怎么了？在它身上發生過什么？這家曾屬于中國轎車工業啟程路上規劃的六個轎車生產點之一的企業，緣何從輝煌走向如今的沒落？

　　為了求證，《商學院》記者向一汽夏利董事會秘書郵箱與一汽集團相關負責人郵箱發送采訪郵件，均未收到回復。一汽夏利董事會秘書電話里建議聯系銷售公司（注：天津一汽汽車銷售有限公司），記者撥通銷售公司電話又被告知建議撥打一汽夏利總機或聯系董事會秘書，并稱以前銷售公司有市場部門，可后來企業改革，市場部都沒有了，沒辦法對接采訪。

　　至暗時刻：一元“賣身”

　　2020年9月29日，進入一汽夏利工廠的那天，天津結束了持續多日的晴天，下起蒙蒙小雨。如今，夏利的門禁管理并不是很嚴，和門衛說一聲“辦離職”就能進入廠區大門。工廠內，焊裝、沖壓、總裝等各個車間已空空蕩蕩，僅有幾位員工值班。

　　“公司進入清算期。”有車間門上貼著這樣的文字提示，落款是2020年8月3日。而在某車間的物流區里，各貨架上方仍掛著博郡汽車的LOGO，但架子上卻空空如也。

　　一年前，一汽夏利與南京博郡成立合資公司天津博郡，彼時，南京博郡作為造車新勢力之一欲進攻中國發展勢猛的新能源汽車市場。按照協議，南京博郡以現金出資20.34億元，持股80.1%，一汽夏利持股19.9%。這是當時一汽夏利為解決企業困境采取的一項重大資產重組項目，重組后，一汽夏利不再擁有整車生產資質。

　　原一汽華利、后轉簽天津博郡的員工林宇（化名）記得，2019年6月后廠內就不再生產整車，員工們經歷了以減員為目標的改革方案調整，在權衡內退、買斷離職、待崗、重新競聘、轉簽天津博郡各項方案以及領導游說下，800多名廠內職工買斷夏利工齡，成為天津博郡的人。

　　但誰都沒想到，一汽夏利按協議向天津博郡交割了實物資產，天津博郡卻出現資金“斷供”危機。南京博郡不僅拿不出應付的注資額，還拖欠南京博郡與天津博郡員工的工資數月。2020年7月，南京博郡致函給一汽夏利表示無力支付投資款，愿意承擔相關法律責任。8月1日起，天津博郡停產停業（期限3個月），相關各方正尋找新投資者，*ST夏利公告表示天津博郡經營管理層已制定員工安置方案并逐步實施。

　　今年9月，記者聯系林宇時，林宇說自己決定離職了，而且身邊很多員工都在辦理離職，具體人數未統計。

　　記者探訪一汽夏利工廠時借“辦理離職”的由頭順利進入廠內的事情，或許可側面反映近期天津博郡員工離職較多的現狀。林宇告訴記者，也有些天津博郡的員工沒離職，想要等待公司破產清算能多拿一點補償款，畢竟一汽夏利曾在7月公告中提過不排除解散清算等法律許可的方式。

　　那么，失去整車生產資質，但仍是上市公司的一汽夏利未來做什么呢？*ST夏利2020年9月17日公告的《重大資產出售及發行股份購買資產并募集配套資金暨關聯交易報告書（修訂稿）》，一汽夏利將轉型從事以鐵路軌道交通產業為主的物資供應和生產性服務業務。

　　值得關注的是，在重大資產出售部分，由于一汽夏利擬出售資產整體經營狀況不佳，交易價格定為一元。一元“賣身”，令人唏噓。

　　昔日高光：一車難求

　　“夏利最火的時候，員工們白天黑夜加班干，供不應求，你開完票交完錢，一個月都提不上車，好多大明星去那兒買車。” 曾在一汽夏利食堂工作數年的唐云（化名）提起夏利輝煌時刻時說道。王穎聽老員工提起過，廠里舉辦慶祝活動時還請天津一些知名演員助陣。在夏利工作、買了夏利車，曾讓其員工和客戶感到是件非常驕傲的事情。

　　作為紅遍中國大江南北的微型車品牌，夏利在經濟型轎車市場領域有過強勢主導。它的誕生有著強烈的時代意義。上世紀80年代，改革開放讓大量涌來的進口轎車填補中國轎車市場的缺口，刺激著國人的自尊心，因而決定建設中國本土的轎車工業。

　　彼時，國家審批一汽、二汽（即今天的東風汽車集團）、上海大眾（今上汽大眾）作為三大轎車生產點，后又審批了北京切諾基、天津大發、廣州標致為三小轎車生產點，并提出除了這六個已被批準的轎車廠外，不再安排新的轎車生產點，直到2001年中國加入WTO。

　　“三大三小”格局中，天津大發即是夏利的起源，也可看作是天津轎車工業的發端。上世紀80年代，天津引進日本豐田“小型車專家”大發品牌的技術生產了一款車型叫“Charade”，主導該項目、時任國務院副總理的李瑞環賦予它一個中文名字——夏利，意即“華夏得利”。

　　當時，國內經濟型轎車主要有桑塔納、捷達、富康和夏利幾款車型。價格在10萬元以下、省油的夏利車受到市場歡迎。上世紀80年代，轎車還未進入家庭，主要被用于對公或出租車市場。在出租車市場，夏利投放甚廣，據悉，上世紀90年代，夏利在國內出租車市場的保有量占到近40%。

　　那時，夏利廠的名稱是天津市微型汽車廠，到1997年才改制更名為天津汽車夏利股份有限公司（以下簡稱“天津夏利”）。王穎回憶：“那時，一說起在微型汽車廠上班，都挺自豪的，而且當時新建了總裝車間，經常有市領導、其他企業來參觀，總上新聞。”

　　在20世紀90年代天津夏利做得如火如荼那幾年里，一些民營企業也瞄準了汽車這塊剛起步的大市場。夏利改制更名同年，隸屬安徽地方財政的四家公司籌資成立安徽省汽車零部件公司，成為奇瑞汽車前身；1998年，借著與四川一家生產客車的汽車廠合作，吉利汽車創始人李書福帶領制造的第一輛汽車“豪情6360”下線，該車基于夏利車打造，但定價僅6萬元，相比當時10萬元左右的夏利車更有競爭力。

　　隨著國產汽車品牌的加入，以及國家鼓勵轎車進入家庭后更為激烈的競爭，夏利經營開始乏力，1999年，天津夏利登陸資本市場，在深交所上市，但上市后，天津夏利業績卻連續三年下滑，其2001年年報顯示，1999年至2001年，天津夏利凈利潤分別為3.36億元、1.77億元和-8705萬元。年報指出該年業績影響因素有三，一是國內轎車市場供大于求，受中國加入WTO和國家計委決定放開轎車價格政策影響，消費者“持幣待購”心理導致銷售滑坡及市場價格持續走低；二是國家經貿委決定禁止生產銷售化油器轎車后，受電噴發動機零部件進口環節影響給公司生產組織帶來困難，造成轎車總體產量下降，同時，為保證按期全部清理化油器轎車，采取了一定價格優惠，造成銷售收入下降；三是公司生產的“世紀廣場”轎車批量較小，產品結構性調整沒有徹底完成。最終于2002年和同屬天津汽車工業集團的天津華利一起通過重組被轉讓給一汽集團，一汽夏利成立。

　　2002年，一汽夏利年報提到生產的轎車屬于A0級車，而一汽集團下屬其他子公司主要生產B級、C級、D級車，產品針對的目標用戶群不同，公司與控股股東間不存在同業競爭。當時，一汽集團旗下的自主品牌除了一汽夏利還有一汽紅旗。

　　經過3年發展，一汽夏利終于在2005年迎來20萬輛年銷的突破，拿下全國單品牌銷量冠軍；2006年為提升品牌形象提出將威樂、威姿系列推上中端市場；2008年，抱著低成本擴張的思路，為實現“十一五”期間40萬輛的生產能力和與之配套的研發、銷售、管理體系能力而收購一墻之隔的一汽華利；2009年銷量再度超越20萬輛；2011年達到25.3萬輛的頂峰。轉折發生在2012年，銷量不再像過往起起伏伏而是直線下滑，直到2019年停產。

　　一汽夏利年報顯示，公司產品在全國轎車市場的市占率從2001年的10%一路下滑，到2013年時僅1.09%；業績上，一汽夏利長期依賴一汽豐田的投資收益，凈利潤最高點是2006年的3.3億元，而這年一汽豐田貢獻投資收益約4.6億元。

　　無奈之下，一汽夏利開啟“賣賣賣”模式，2015年其將公司下屬的內燃機制造分公司和變速器分公司相關資產、產品開發中心整體資產、天津市汽車研究所100%股權轉讓給一汽股份。產品開發中心的轉讓意味著一汽夏利將只能通過委托開發或技術許可的方式獲得包括一汽技術中心在內的社會資源的新產品技術和其他服務；2016年和2018年分別將所持一汽豐田15%股權轉讓給一汽股份。

　　衰敗原由：規劃混亂

　　定位小型車，利潤本來就不高，再加上SUV車型的熱銷，以及家庭購車對更大車型的消費偏好等因素，讓一汽夏利失去了歷史地位。但王穎和林宇都認為夏利銷量疲軟的一大原因是產品更新沒亮點，速度又慢，跟不上市場需求。

　　“夏利車型換湯不換藥，比如夏利N3（2004年推出）和夏利N5（2009年推出），我都想不起來他們有什么區別，還有威志系列，威志V5（2011年開發完成）和剛開始生產的威志差不多，大同小異，還有威志V2，雖然比威志高了點，但內部空間還沒威志大。其實說夏利N3也好，還是其他車型也好，總體給人感覺沒什么新意。”王穎談了自己的看法。

　　沒亮點就算了，要命的是夏利沒踩在市場變化的節點上，一步錯，步步錯。乘聯會2013年12月產銷數據分析顯示，2004年A0級轎車的市場份額高達30.5%，2005年之后，A0級轎車呈現波動下滑態勢，2009年A0級轎車市場份額降至19.9%，并持續下滑至今。相對的，是A級轎車市場份額的持續擴張，從2004年的39.2%增長至2009年的52.9%，并持續增長至今。這期間，一汽夏利仍然聚焦于A0級及以下車型，直到2013年才企劃、開發A級轎車和緊湊型SUV，到2016年才推出首款A級車駿派A70。

　　同樣沒跟上步伐的還有SUV車型的開發，乘聯會數據顯示，2007年時，我國SUV車型就以50%的銷量增速超過了轎車23%的銷量增速，此后數年，SUV持續熱銷，增速均超轎車。但一汽夏利到2013年才推出了首款SUV車型夏利N7。

　　市場表現“教育”了一汽夏利。2014年年報里，一汽夏利提到，由于產品升級、結構調整步伐未能適應市場快速變化的要求，夏利N3、夏利N5、威志V5銷量下滑，2013年推出的夏利N7 SUV未達目標。承擔產品線和品牌向上任務的駿派系列就此誕生。

　　理想豐滿，但現實骨感。在A級轎車和SUV增長上錯過多年的夏利已經無法依靠駿派系列承擔起挽救于萬一的使命。盡管SUV車型駿派D60曾銷量不錯，但已無法扭轉一汽夏利油盡燈枯的頹勢。2014年至2018年，一汽夏利總銷量從7.2萬輛連連跌至1.88萬輛。

　　業內人士曾對《商學院》記者分析過小型車市場份額為何越來越低，原因就在于國人消費的升級和以家庭用車為主的消費偏好。蓋世汽車研究院總監盧晏表示：“國人的消費習慣以家庭購車為主，且隨著汽車消費升級，人們追求更大的空間、追求更高的品質，因此更多消費者會選擇緊湊型級別以上的產品。”

　　當然，一汽夏利也并非沒有看到小型車市場的局限，年報顯示，早在2006年，一汽夏利就想將威樂、威姿兩系列推向中端市場以提升品牌形象。有接近一汽夏利的人士告訴記者，早在2006年，夏利就想往上做，想開發A級車，有款車都登上北京國際車展了，但最終也沒開發，原因就在于一汽集團不允許。王穎和林宇也都證實在廠內聽說過一汽集團不給好車型的說法。《商學院》為此向一汽集團求證，但未獲回應。

　　追溯一汽集團內部自主品牌發展體系，其中緣由或與一汽奔騰的存在有關。2006年，一汽集團成立一汽奔騰轎車有限公司（簡稱“一汽轎車”），同年火速上市中高級轎車奔騰B70。

　　一汽夏利員工們也拿一汽夏利和一汽奔騰作比較，一度流傳出“領養的不如親生的”的說法。

　　有趣的是，原本在2002年就提出主要生產A0級車、與一汽集團下屬其他子公司定位不同、不存在同業競爭的一汽夏利，在一汽奔騰成立后就不再在年報中提上述說法了，直到2011年，一汽夏利在年報中承認與控股股東的控股子公司和合營公司間存在一定程度的同業競爭或潛在同業競爭，且在2013年開始開發A級車。為什么會發生這樣的轉變？《商學院》記者向一汽集團求證，同樣未獲回應。

　　前述接近一汽夏利的人士認為，從邏輯上說，車企做決策就不應該說自己只生產經濟型車，事實上這么說是因為上面（一汽集團）不允許它（一汽夏利）往上造車。因為一汽集團當年重組天津夏利的真實目的是為獲得天津夏利持有的豐田股權。

　　這里的“豐田股權”實際上指的是當時的天津豐田汽車有限公司，公司成立于2000年，是由天津夏利、豐田汽車公司和豐田汽車（中國）投資有限公司共同投資設立的，天津夏利參股50%。一汽集團重組天津夏利后，于2003年9月成為天津豐田汽車有限公司的新股東，持股20%，剩下的由一汽夏利持股30%、豐田汽車公司持股40%，豐田汽車（中國）投資有限公司持股10%。公司名稱也從“天津豐田汽車有限公司”變更為“天津一汽豐田汽車有限公司”。

　　“一汽集團挽救夏利的過程中并非真心實意，真實想法是以夏利作為一汽集團與豐田戰略合作的楔子；另一方面，一汽集團與豐田當時已有的合作是面包車業務，而夏利是有豐田提供的NBC乘用車平臺資源和在津完善的豐田供應鏈配套體系，一汽集團可以運用這些現成資源。” 據曾長期觀察一汽集團和夏利歷史的資深人士介紹道。

　　一汽集團內部人士則從另一角度剖析問題，他認為，一汽夏利的問題內核在集團，根源之一在于過去一汽集團對自主品牌定位不清晰，子品牌在品牌定位、資源、產品上犬牙交錯，相互之間爭產品、爭市場、爭集團支持。“比如A0級的駿派D60和一汽奔騰X40區隔不大，A級SUV駿派D80與一汽奔騰T77定位、風格區隔嚴重不足；紅旗車甚至一度打入出租車市場，你讓夏利和奔騰怎么辦？”

　　自主品牌定位不堅決、不落地也是關鍵原因。上述一汽集團內部人士告訴《商學院》記者：“集團副總各分管一子公司，怎能站在集團高度上思考？子公司領導由集團下派，頻繁換防，難以長遠規劃子公司……如此種種，使得整個集團運作不像下一盤整棋。而如今紅旗銷量好，就是因為戰略清晰、堅決、落地。”

　　管理弊病：千里之堤，潰于蟻穴

　　“雪崩前，沒有一片雪花是無辜的。”在記者和林宇交流導致一汽夏利衰落的內部原因時，林宇想到了這句話。質量管理、車間管理工作細節里暴露出的弊病就像蛀蟲一樣一點點蠶食著大廈的支柱，最終有一天，轟然倒塌。

　　夏利從誕生起就與日本的技術支持有直接關系，當時，夏利基于豐田的NBC平臺生產小型車，由一汽集團控股后，夏利也連續多年提出學習、推廣豐田TPS管理；2010年，一汽夏利收購一汽華利100%股權后，提出深入開展管理學豐田的活動。當時，一汽夏利以豐田模式為基礎，確定了華利的管理體制，有9位一汽豐田支援者到一汽華利提供技術支援，上百名一汽華利員工到一汽豐田接受系統培訓。

　　雖然一汽華利成為一汽夏利全資子公司，但兩家公司的生產車間是分開的，彼時一汽華利的車間領導分正副職，正職叫課長，由一汽豐田的人擔任，副職為一汽華利的人。林宇回憶，大約在2016年左右，一汽豐田的人離開華利，一汽夏利的人來管理車間工作，那時起便不再學豐田了。

　　“當時學豐田，我覺得主要是學它的生產管理和品質管理。豐田的理念是不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品；你的下一道工序永遠是你的客戶；出現問題時詢問‘5W’——What、When、Who、Where、How，直到找到問題根源并解決它。華利那時設置了對特定部品件的受入檢查，但夏利的人來管理車間后，受入組就被撤掉了。”林宇回憶道。

　　目視化的看板制作也漸漸流于形式。后期夏利所做的看板已經沒有更新的作用了，而是將流程圖、聯絡方式、管理方式貼到看板上，“有嘛用啊，這個看板是用來操作的，不是用來看的。”林宇說。

　　比如，一汽夏利曾在組內設置了自檢員的崗位，主要工作是檢驗重要工位的成果，但后來，自檢工作演變為組內“替補”，機動工作。

　　“這就要看工人的責任心了，有的人會按照要求認真點檢，但有的人就不是這樣，說白了，你干沒干這個活兒，驗沒驗這個車，沒人看得見，反正拿筆把檢查單子勾完就走了。” 王穎說道。大鍋飯式的管理，人際關系的復雜，暴露出國企經營體制中的諸多弊病，而隨著企業經營業績的下滑，公司也開始對員工嚴加管理，可沒有提升的薪水又無法激起員工更多的動力。

　　令人無奈的是，應付工作的不只員工，也有管理層。“前兩年車輛號試（即批量生產前的一項工作，車輛需通過號試才可批量生產）時，很多從供應商廠家那里過來的部品件就不合格，大部分都是設計問題，而且好多件兒從雙軌制變成單軌制，即從有兩家供應商可選到只有一家供應商可用，所以會出現車型已到規模生產環節了，仍有許多部品件缺陷無法解決、達不到奧迪特質量評審（對整車質量評價的標準）要求的情況。”王穎介紹說。

　　按照規定，不符合奧迪特標準就會被扣分，“所以車間后期幾乎就成了‘小作坊’，這個件兒不合格，就墊個塊兒、貼個條、粘個膠帶，當時這種修補還被以自我改良的名義得到表揚。雖然這種修修補補不影響性能，只是在部品件搭接和美觀上會差一些，但這不像一個大企業該干的事兒。到最后，奧迪特評審標準開始自己往下降，不降不能上市呀，所以最后都是從上往下一級級往下拍，拍板放行。”王穎對記者說。

　　大廈并非一天就能倒塌，是一個一個蟲眼的累積，經年累月最終大廈傾覆。小到工作懶散，“到了中午說出去吃飯就出去吃飯，喝酒的都大有人在，夜班就更別提了。早年間有員工拿著組里的東西，自己就能攢一輛夏利，現在車間每個月都會做一次盤點，過去我就不知道會有盤點這事兒。”王穎補充說。

　　從第一輛夏利下線已過去30多年，這個品牌見證了國內汽車市場的爆發式增長，見證著國人一步步消費升級，它也曾是一位天津出租車司機人生中的第一輛車，讓他“開出去倍兒有面子”，但今天，它幾乎消失了，天津的大街上，吉利、豐田、大眾品牌的出租車比比皆是，幾乎再看不到夏利的影子。

　　它去哪兒了呢？它被市場吞沒了。

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責任編輯：李思陽