來源：長江商學院

未來的競爭是商業生態圈之間的競爭。

在當今快速變化的商業環境中，傳統的商業模式已經難以適應新的游戲規則。

我們習慣于將商業網絡視為一種經濟系統，企業通過交易和競爭形成關系。而哈佛商學院講席教授馬爾科·揚西蒂和生物學家羅伊·萊維恩打破了這種傳統觀念，將商業網絡視為一個生物學意義上的生態系統。

在《共贏：商業生態與平臺戰略》一書中，他們詳細闡述了商業系統的進化如何改變了商業的本質。在這個生態系統中，企業不再是孤立的個體，而是相互依存、相互影響的生態伙伴。企業不能再獨善其身，而是需要與最優秀的合作伙伴和供應商合作，共同創造價值。

如何在商業生態系統中找準定位，實現持續創新和長期發展？本期長江讀書向你推薦《共贏》一書，希望對你有所啟發。

《共贏：商業生態與平臺戰略》

作? ? 者：[美]馬爾科·揚西蒂? 羅伊·萊維恩?

出版社：中國人民大學出版社

出版年：2024年5月

在21世紀初，世界轉變得過于復雜，創新和運營已經成為網絡化的現象。這種大規模的、分散的活動給企業帶來了許多新的影響，創造了大量的新機會——市場上出現數以千計的企業，為老牌公司提供多樣化的解決方案，包括從軟件應用到技術平臺，從系統集成到業務咨詢服務等方面。整合外部新興技術和采用新型商業模式的機會紛紛涌現。

這完全改變了商業游戲規則。傳統上，技術創新僅限于少數擁有深厚研發傳統的公司。然而，如今數量龐大的新技術供應商確保公司更容易獲得最新技術，涵蓋不同領域。因此，只要存在整合技術的能力，成熟的公司便可以利用它們的生態系統來適應甚至推動重大技術變革——相較于擁有高端實驗室的公司，善于借助完善的流程發揮生態系統價值的公司，更有機會取得成功。這些公司可以整合新技術，并利用它們來發展現有業務。

在前幾代經理人的經營過程中，企業經常受到的挑戰是未能對新技術變革做出及時反應，例如行動太慢、做得不夠或沒有將資源投入新技術項目等。但對當前這一代經理人而言，挑戰變成了怎樣更加精準地把握何時、如何對新技術變革做出反應。

企業仍舊懸而未決的問題是“技術是威脅還是機會”“技術創新是更適用于小型組織還是大型組織”“技術應該在內部開發還是利用外部合作伙伴的能力”。

商業生態系統的建立改變了企業可以選擇的業務范圍、所屬市場的性質以及競爭所需的關鍵能力和資產。也許最關鍵的是，它提供了重振傳統落后企業的機會，并向更廣泛的參與者開放了創新的世界。這種新的創新生態可以創造奇跡，促進傳統企業革新。已經具備在新商業生態中生存能力的企業，才能擁有更強大的競爭力并長期存續。

商業進化的本質

由于大多數關鍵資產都在公司之外，管理組織的進化很大程度上取決于組織與其生態系統的聯系。

在傳統觀點中，現有組織像是注定要走向滅絕的恐龍，蹣跚前行，直到下一次沖擊讓它們不復存在。但這種觀點忽略了一個重要的點，即它沒有提出關于什么能幸存下來的重要問題。

恐龍的滅絕代表著一些成功統治地球的生物消失，但是范圍很廣的生物信息留存下來，包括特定的生物特征、“身體計劃”、基本代謝過程，甚至遺傳密碼等。

恐龍物種滅絕并不代表恐龍沒有后代，脊椎動物的“延續計劃”仍然幸存下來。恐龍的滅絕只不過是對這個“延續計劃”的重塑：不一定會形成像恐龍一樣巨大的獨立存在，但也許會比恐龍更加智慧和活躍。對個體甚至譜系分支的削減并不意味著“整棵樹”甚至樹的共有特征的滅絕，它只是物種進化的方式，并指引著這棵樹的進化路線。

這種對生物學隱喻的重新詮釋指向了商業戰略的第一層內涵：由于總有一些東西幸存下來，傳統企業的第一個關鍵決定是識別和利用可能幸存的資產和能力。對于企業來說，挑戰并非來自是否幸運地押中一種產品——可以長期擁有受眾或者不會輕易地被新科技替代。事實上，這正是我們試圖改變的關于創新的“舊”思維：現有企業在變化中幸存下來的唯一方式是避開變化或在變化中取得勝利。相反，對于基業長青的探索有另一個目的：尋找確保企業在不可避免的變化面前始終蓬勃發展的資產，并將新的能力與之整合。

達成這個目的需要依賴多個方面，其中最重要的有兩個方面。

第一，公司需要通過平臺的搭建，來確保其擁有適應力和集成力。就好比昆蟲的身體或者基因，這是確保企業在探尋過程中可以長期生存，并具有隨時間推移而進化的多樣性的基礎條件。

這里需要記住的關鍵點在于：在定義和擴展平臺架構時，重點是要始終關注在新環境、新市場和新業務中可能需要的靈活性和適應性。對于在這一網絡中的其他企業，需要基于它們的能力來提供可行性建議。搭建組織架構的關鍵并不在于何種架構更優、更便宜、更穩定，更重要的在于是否擁有最大的搭建基礎、最具適應性因而最能夠長久存在。這是一個重要的視角轉變。

第二個關于可以搭建長期生存的組織架構的關鍵在于如何圍繞這一平臺搭建和維持一個新的關系網。這需要網絡核心型企業和其合作伙伴進行協調整合。網絡核心型企業需要創造機會來溝通如何利用這一平臺，并基于如何建立合作關系、如何合作進行解釋。利基型企業需要思考如何更好地利用這一機會。

這一共生系統會創建一系列新的關系，不僅限于公司內部，更在于其技術和產品如何幫助公司及其合作伙伴進行合作和價值共創。正如曾經生活在一起并相互消耗代謝產物的古老細菌品種一樣，這種親密的聯系創造了吸收和整合的可能性；拓展平臺使其包含新的元素，可以增強其內部能力，并通過平臺賦予的共享能力，最終增強和發展整個網絡。在這一過程中，最重要的并不是如何提升平臺或者上層架構，而是如何讓整個生態體系中的各單元更加依賴它。

全方位技術戰略

很多傳統的技術戰略都會研究企業如何應對單一的、可識別的技術轉型。策略分析師一般都會建議企業應如何整合內部資源，來應對這些個別的威脅和機遇，然而，我們倡導一種更全面的技術管理方法，一種有效解決每年面臨的無數威脅和機遇的方法的系統性思維——帶領公司進行創新的領導者需要將重點放在了解其商業生態系統的整體健康狀況，以及如何應對和影響其所處的行業生態系統的演變上。

在技術戰略決策中，企業與其擔憂受到外部的威脅，不如更廣泛地、更系統性地思考商業生態系統的健康程度，并培養技術選擇、搭建和整合的深層能力。在這個過程中，結合其強大的領導力，更易于確立一種積極主動的、全面的技術戰略。

健康的商業生態是必要的。如果一個商業生態系統是高效且強健的，并繼續創造利基市場，必將會創造大量創新機會。

實施這種方法需要的不僅僅是轉變觀念。單單觀察并評判商業生態系統的健康程度顯然是不夠的，企業必須在應對和塑造生態系統健康方面發揮積極作用，從而促進平臺核心的穩定和轉型。

利基型企業應當評估其商業生態系統的變化，以確定哪一系統能使它們更輕松地應對新出現的挑戰：

在這一商業生態系統中，它們能否以更小的調整和成本來適應新的技術或是商業模型？它們所依附的商業生態系統能否以更好的方式幫助它們更好地面對和擁抱這些變化？

它們還應積極制定備選方案，以防所依賴的網絡核心型企業和商業網絡變得不那么健康，或者無法可靠地滿足這些要求。同時，它們還需要計劃好如何面對其商業生態網絡或產業上下游帶來的巨大影響。

作為商業網絡的核心和持久資產的所有者，網絡核心型企業需要為其特殊地位付出相應成本：它們需要把維護商業生態系統的健康作為第一要務。

它們必須應對雙重挑戰：

●一方面，在面對重大變化時，需要專注于平臺的可持續發展；

●另一方面，它們需要通過整合網絡周圍的解決方案持續探索新的方向，然后與生態系統內的單位共享這些新的策略。

這一過程的核心是對變化的自主管理——明確辨別變化所帶來的機會，并通過平臺升級來為整個商業生態系統提供指引和支持。

每次轉變都尤為復雜，涉及不同方面并行的工作。每次轉變中，核心任務就是如何通過平臺升級來響應變化，把每次變化帶來的“威脅”當作通向平臺下一次升級的道路。這不僅需要制定一個前瞻性戰略，將發展帶來的變化納入其中，而且需要對平臺重新審慎地定義——識別并定義什么要素是可持續發展的。這是平臺長期發展的關鍵。

通過有效的管理，平臺可以持續地將輕松摧毀個體公司的變化轉變成機遇，并為這些公司提供可持續的解決方案。這使生態系統內的企業能將過去的投入重新利用起來，并使整個商業生態系統作為一個整體保留其大部分結構和動態。整個生態系統并不會被摧毀，而是不斷升級。

商業生態與可持續發展

商業生態的進化、無處不在以及組織間在完成任務時的相互依賴，已經改變了商業的本質。企業從一個垂直整合、內部能力、內部研發、內部項目和內部基礎設施的世界，變成一個相互依賴、分布式創新、技術集成、貿易合作的世界。

企業利用不斷拓展的業務合作伙伴網絡及其分布式資產，展開前所未有的創新，并不斷提升管理的靈活性。與此同時，這也引入了大量復雜的依賴關系，這些依賴關系會主導公司的業績。在現代商業中，這種日益根深蒂固的依賴網絡對本書中提到的生態有著更廣泛的影響。

企業會因為產品、科技、市場和創新而被緊緊地捆綁在一起。利用好這一關系可以幫助企業提升產出，保護企業免受破壞，并加強企業創新升級和適應能力。這意味著沒有任何公司、產品和客戶可以成為一個孤島，沒有企業可以獨自運作，沒有產品可以在真空環境中被設計出來。

我們談論的不僅僅是聯結不同信息系統來提升商業效率的技術網絡，更多的是互相聯結的組織或個人共享成功或失敗的成果。

生態系統的動態發展改變了我們對商業策略的看法。由于集體效益對企業績效至關重要，穩定性對于生態系統的重要程度遠比單個企業的能力來得更為關鍵。這需要我們重新看待競爭。

對于不同的科技公司，即便它們存在競爭，但都會在意整個商業生態是否健康穩定。除了同質化產品的競爭，它們都會從合作共贏中受益，譬如共同制定行業標準或合作平臺。

然而，我們還是經常看到企業在面對關鍵性決策時，仍然會放棄之前達成的共識。

即使高管們在表面上接受了生態系統的想法，但對在企業績效優化目標范圍之外的決策，他們通常也不會予以采納。他們經常堅持認為自己的生態系統比競爭對手的更好，而忽略了彼此的生態系統實際上是同一個。此外，生態系統的長期健康發展往往會因個體短期利潤的最大化而被持續地忽視。

如果認真對待生態系統的概念，我們將能超越傳統的競爭概念，對公司間的動態關系有更深層次的理解。

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