記者/施歌

　　編輯/孟佳麗

　　12月5日，嗶哩嗶哩公司（以下簡稱“B站”）運營李然接到了部門主管和HR的約談：他被“優(yōu)化”了，賠償方案是N+2。HR解釋，公司沒有采取常規(guī)的“N+1”，是考慮到多補一個月工資給大家當年終獎補償。與賠償方案一并給出的，還有“48小時時限，過時默認拒簽”的規(guī)定。但如果沒被裁員，李然原本可以在下個月拿到相當于3個月薪水的年終獎。

　　李然所在的團隊，從今年5月就開始了第一次裁員，他很早就做好了“沒準下一個就是我”的心理準備，只是，當裁員在年末這個關口落到自己頭上，他多少仍有一些意外和不甘心。考慮之后，李然選擇接受。12月7日，他辦完手續(xù)告別了B站。

　　李然被約談的第二天，B站裁員的消息就沖上微博熱搜，B站相關負責人對外的回應為“近期部分業(yè)務有調整，無大規(guī)模裁員”。但顯然，B站員工并不這么認為。

　　多位B站員工向《第一財經(jīng)》YiMagazine透露，近期開啟的人員優(yōu)化是全公司范圍內的，涉及主站、直播、游戲、漫畫等多個業(yè)務，公司內部流傳著這是“史上最大規(guī)模裁員”的說法，比例高達30%。

　　由于臨近年終，許多被裁員工并不滿意B站給出的補償方案，拒不簽字。很快，被優(yōu)化的員工組織起了一個超過800人的維權QQ群，但后來因被舉報而解散。有員工在職場社交網(wǎng)站脈脈發(fā)帖吐槽，稱自己超過48小時未簽字后，收到了更為“吝嗇”的賠償條件：約定的年終獎不再與補償金合并計稅，而是與12月工資一并按照工資薪金計稅，育兒假、婚假、福利假等也不再折現(xiàn)。 

　　還在試用期、同樣在12月5日接到“優(yōu)化”通知的王洋一開始選擇了拒簽，他覺得整個約談的過程讓人很不舒服，“沒有被安撫，也沒有留時間交接，讓我覺得自己的工作沒有價值。”但在48小時時限的最后，他選擇不再拉扯。王洋同事們交流過后發(fā)現(xiàn)，“幸存者”也對自己的價值產生了懷疑：是不是因為自己成本低而被留下？這種疑問伴隨著人員減少所帶來的工作量激增一并困擾著他們。

　　整個2022年，B站裁員風波不斷。4月，B站被曝對直播業(yè)務部門裁員；5月再曝裁員，涉及主站、游戲、OGV、電商等多個部門，甚至還流出一份疑似內部錄音，涉及如何用績效、考核來推動裁員……

　　幾次裁員風波背后，對應的其實是B站對降本增效的迫切需求。

　　根據(jù)11月29日B站發(fā)布的2022年第三季度財報，期內營收58億元，同比增長11%，凈虧損17億元，經(jīng)調整后凈虧損17.63億元，同比擴大9%。財報會上，B站CEO陳睿表示，會側重于減少非核心業(yè)務投入，把資源集中在提高商業(yè)化效率上。同時，他透露會優(yōu)化組織架構，“去肥增瘦”。陳睿還重申了今年3月首次提出的“2024年實現(xiàn)盈虧平衡的目標”，表示“減虧已經(jīng)成為公司最重要的工作之一，也是我親自在盯的工作。”

　　從第三季度財報來看，B站已經(jīng)在學習優(yōu)化成本——三季度，B站毛利率環(huán)比提升3.2%，達18.2%。市場和銷售費用同比縮減25%，占總營收比例從去年同期的31%降至21%。但挑戰(zhàn)依然存在。

　　B站收入結構由增值服務、游戲、廣告、電商四大業(yè)務構成。作為曾經(jīng)最大的營收來源，游戲占B站總收入比例在2018年達到了71.7%的峰值，隨后逐年下降，截至今年第三季度，比例只有25.4%。主觀上，這與B站強調的“去游戲化”策略有關，但在客觀層面，B站近兩年缺少成功“出圈”、帶動營收的游戲產品，并且其擅長的一直是游戲代理而非自研。

　　2022年11月，陳睿親自接管游戲業(yè)務，以落實公司“自研精品、全球發(fā)行”的游戲業(yè)務戰(zhàn)略。但在第三季度財報發(fā)布后的電話會議上，陳睿也承認，游戲業(yè)務發(fā)展不及預期，“在自研方面走了些彎路”，今后只會聚焦在一到兩個方向。目前，國內雖正逐步恢復游戲版號審批，B站能從中獲益幾何還很有待觀察。

　　前景不明的還有近幾年在B站收入占比逐漸提升的廣告業(yè)務。從2020年的9%提升至如今的13.55%，B站今年第三季度廣告收入同比增長了15.6%。財報會上，B站COO李旎強調“不會輕易去嘗試貼片廣告”，將原生廣告、直播帶貨作為增長目標。但整體來看，隨著以抖音、TikTok為代表的短視頻平臺對全球廣告業(yè)形成虹吸效應，互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務正在經(jīng)歷一輪調整，如Google今年第三季度凈利潤和收入低于預期正是因為YouTube廣告收入低于預期——僅增長14%（預期25%）。同樣，在沒有貼片廣告的情況下，上述創(chuàng)新廣告形態(tài)能為B站帶來多少增益，同樣是一個問題。

　　同時，B站對貼片廣告的態(tài)度表明這家公司仍在盡力保護社區(qū)文化。破圈之后如何平衡好商業(yè)與社區(qū)氛圍之間的關系，是B站始終要面臨的問題。

　　以2019年爆紅的游戲《明日方舟》為例，這款手游并非B站獨家代理，但絕大多數(shù)熱度和玩家都集中在B站。B站在游戲區(qū)發(fā)起《明日方舟》的同人創(chuàng)作征稿，基于游戲角色的二次創(chuàng)作成了這款游戲最直接的廣告。B站拿出一些運營資源，觸發(fā)創(chuàng)作者和用戶的熱情——借助獨特的社區(qū)文化，在特定人群中實現(xiàn)商業(yè)化變現(xiàn)，這是B站擅長的。

　　但隨著B站用戶群的擴大以及網(wǎng)站本身規(guī)模的擴大，它的收入不能只來源于核心二次元人群的貢獻、頭部up主直播打游戲、電商“ACG周邊銷售”。這就要求B站不光要能與up主維持“有愛”的關系，更要實現(xiàn)內容工業(yè)化、有策略的用戶增長與商業(yè)變現(xiàn)，公司層面必須要在“重策略與重運營”的算法推薦、自主研發(fā)、電商運營等方面補足短板。

　　與用戶規(guī)模一并擴大的，還有公司內部的員工規(guī)模。2018年和2019年，B站的員工數(shù)量為3033名和4791名，而到了2021年年底已經(jīng)容納了超過12000名員工。正是這兩年的大規(guī)模擴招為后來的大規(guī)模裁員埋下隱患。

　　胡亮在2020年的冬天拿到了B站的offer。如今回想起當時的面試情況，他用“草率”來形容，“只面了一輪”“HR都沒細說要去做什么業(yè)務”。入職不久，胡亮就因為工作習慣難以融入而很快離開，后來他得知，當時和他同一業(yè)務單元的其他同事今年也都被“優(yōu)化”了。

　　這與王洋的經(jīng)歷相符合。王洋告訴《第一財經(jīng)》YiMagazine，B站的招聘流程是他見過的最快的。“可能招的時候就沒想好為什么要設這個崗位，只是因為缺人干活，就先招一個進來，至于這個人怎么發(fā)展，公司并沒有提供完整的職級體系。”

　　王洋的職位類似于業(yè)務部的運營“中臺”，支持某個特定組的工作。原先一個“中臺”組會對接多個業(yè)務組，后來變成了“一對一”。王洋就是在公司需要更多“中臺”人員的擴張期時被招進來的。

　　在職時，王洋就發(fā)現(xiàn)這樣的調整意義并不大，他能明顯感覺到部分“中臺”組的工作量并不飽和，他甚至覺得，有些部門的擴充純粹是因為管理者想要擴大自己的管轄范圍。被裁后，部門組織結構又恢復到他進公司時那樣。

　　大規(guī)模裁員，尤其涉及大范圍業(yè)務線時，在某種程度上其實表明早期招聘策略存在問題。而大規(guī)模招聘后，面對迅速擴張的員工規(guī)模，公司是否有一套成熟的、系統(tǒng)化的培訓機制和工作模式以讓新員工能快速適應和融入，可能是比倉促招聘更需要思考的問題。

　　多位有過“大廠”經(jīng)驗的B站前員工對《第一財經(jīng)》YiMagazine表達了入職之后的“水土不服”，他們此前在其他互聯(lián)網(wǎng)公司養(yǎng)成的那一套“方法論”，在B站通常會失效。

　　胡亮做的是一個創(chuàng)新方向的產品，他需要想一些有趣的產品形態(tài)來提升對應板塊的用戶數(shù)，這和他在上一家電商“大廠”的體驗非常不一樣——上一家公司要求員工在開發(fā)一個活動組件時，要縝密地計算預期效果，因為所有的成果都是與最終交易結果掛鉤的。但在B站，他發(fā)現(xiàn)業(yè)務目標是管理層“拍腦袋”定的，并沒有經(jīng)過嚴密的推算。“很難習慣做一個業(yè)務不是給公司賺錢的這種思路，但可能這就是內容平臺的特點。無法評價對錯，只是我的工作習慣不是這樣的。”胡亮解釋道。

　　胡亮也想過，如果B站變得和“大廠”一樣，或許會損失掉B站獨特的風格，不再是它作為用戶會喜歡的B站了。“這應該是它吸引到很多人但最終又留不住人的原因。B站非常有愛，它是互聯(lián)網(wǎng)公司里企業(yè)文化非常獨特的那一個：可以帶寵物上班，可以穿lo裝、cos自己喜歡的動漫人物，但我這種被“大廠”訓練過的人無福消受。”胡亮說。

　　王洋曾經(jīng)在字節(jié)跳動工作過，他對于B站的工作方式和胡亮有類似感受。“B站的信息不對稱很嚴重，進來之后沒有一個文檔告訴你組里有什么歷史沉淀、應當找誰，所以上手會非常難。”

　　曾在“大廠”負責招聘的HR告訴《第一財經(jīng)》YiMagazine，他在招聘B站出來的員工時會更加謹慎，因為比較“野路子”，同時他們發(fā)現(xiàn)招進來的候選人往往都需要一段磨合期。

　　隨著公司組織壯大和商業(yè)化轉型，B站內部可能必然面臨從二次元文化的“校園社團”向一個成熟規(guī)范公司的轉變。實際上，B站也在試圖以一家大公司的方式管理團隊。只不過，“大廠化”的轉型路沒那么簡單。胡亮記得自己在職時，公司曾經(jīng)從“大廠”挖來了一位資深數(shù)據(jù)產品經(jīng)理，但對方?jīng)]過幾個月就離職了，因為“數(shù)據(jù)基礎太爛，老板也沒有意愿去推。”

　　王洋在2022年入職時，他所在的小組開始試行類似“大廠”的周報制度，上級要求在周報里寫清楚項目背景、當周各維度的數(shù)據(jù)表現(xiàn)以及認知迭代，但很少有人能真正“寫好”，這件事也就不了了之。“你能夠感覺到B站是有意愿在做這件事，但這種自上而下、全力推行落地一件事的場景，需要的資源真的太多了，而且高層一定要有非常強大的意愿執(zhí)行這件事。而且需要很長的時間。”王洋說。

　　如今，B站不光要面臨外患，還要解決內憂。經(jīng)歷過幾波裁員之后，留下的“幸存者”心態(tài)也已發(fā)生了變化。一位主站產品運營向《第一財經(jīng)》YiMagazine透露，其所在部門目前只留下組長一人，而他本人躲過了裁員，卻被要求轉崗到另一條業(yè)務線。并且按照公司規(guī)定，年末轉崗沒有年終獎可拿，對比起來，他更想要N+2的裁員賠償。而更多被留下的員工感受到了人心惶惶，“產品沒了、運營沒了，我們怎么工作呢？”

　　裁員帶來的動蕩，在互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展中并不少見。在經(jīng)濟尚好的大環(huán)境下，新業(yè)務可以通過賽馬、試錯來驗證可行性。但在現(xiàn)在的環(huán)境下，公司對盈利的要求變高，換句話說，容錯空間也就更低了，如何定位核心業(yè)務、聚焦去做一件內部認為是對的事，考驗的是公司管理層的決斷力、定力和組織力。業(yè)務與組織，是公司管理上的“一體兩面”。

　　2020年6月，陳睿在B站11周年演講上提到，“如果B站不是向前發(fā)展，那么它就一定會越來越衰落，直至滅亡，永遠不可能停留在那個大家認為的不大不小剛剛好的階段。”B站需要的也許并不是“大廠”的“方法論”，但它必須要學會從各個方面以一個大公司的姿態(tài)去生存。一個擁有超過1萬名員工、擁有多個事業(yè)部、用戶數(shù)量超過1億的公司，它不能只是一個用愛發(fā)電的社團，需要更精密的組織結構和更高效的內部協(xié)同體系，以換取更有效的增長——無論是用戶規(guī)模還是營收上，要找到B站的方法。

　　（應采訪對象要求，李然、王洋、胡亮均為化名）