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　　來(lái)源：華商韜略

　　服裝巨子、雅戈?duì)?/a>老板李如成有句名言：

　　“房地產(chǎn)和金融證券所賺取的利潤(rùn)，是雅戈?duì)栕龇b30年也賺不到的。”

　　但就在李如成的隔壁，一對(duì)父子卻靠?jī)纱私灾桓煞b制造這一件事，干出了雅戈?duì)?0年房地產(chǎn)與金融加起來(lái)都望塵莫及的業(yè)績(jī)。

　　申洲國(guó)際是一家很神的公司。

　　它身處市場(chǎng)極度飽和、競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的服裝代工，是低成本、低價(jià)值、低利潤(rùn)的典型產(chǎn)業(yè)。

　　雖然行業(yè)“三低”，但申洲自己卻實(shí)現(xiàn)了三高——營(yíng)收高、利潤(rùn)高、利潤(rùn)率高。

　　2022年，申洲實(shí)現(xiàn)營(yíng)收人民幣277.8億元，同比上升16.5%，創(chuàng)出了歷史新高；凈利潤(rùn)45.6億，同比增長(zhǎng)35.3%。

　　看慣了十億百億數(shù)字，只需要比一比，就知道這些數(shù)字的含金量。

　　2022年，“創(chuàng)新藥之王”恒瑞醫(yī)藥，營(yíng)收和利潤(rùn)是212.8億、39.06億元；工程機(jī)械龍頭三一重工，808.2億的營(yíng)收雖多，42.73億的利潤(rùn)，卻剛剛和申洲打平；過(guò)去三年大出風(fēng)頭的以嶺藥業(yè)，營(yíng)收和利潤(rùn)只有申洲的一半：125.3億、23.62億元。

　　所以申洲22.1%、16.4%的毛利率和凈利率，不僅放在服裝行業(yè)內(nèi)傲視群雄，就是在大制造業(yè)里也是相當(dāng)能打的存在。

　　工業(yè)富聯(lián)，富士康旗下的“代工之王”，其毛利率、凈利率不過(guò)8%、4%。

　　即使是申洲的“老甲方”、全球第一大運(yùn)動(dòng)鞋服品牌——耐克，凈利率也只有10%左右；2022年，另一運(yùn)動(dòng)巨頭阿迪達(dá)斯的凈利率更跌落到0.4%。

　　而且2022年的業(yè)績(jī)，還是在原材料、能源價(jià)格雙漲，寧波基地供應(yīng)鏈吃緊的背景下，相對(duì)“慘淡”的成績(jī)。

　　近10年，申洲的平均毛利率、平均凈利率穩(wěn)定在29.10%、19.24%。

　　這樣一家質(zhì)地很好的公司，基本面鮮明地體現(xiàn)在股價(jià)上：從2008年的每股0.53港元，一路飆升到2021年的最高點(diǎn)——每股198.56港元。

　　13年370倍，3000億港元的市值，堪稱價(jià)值投資的好樣本。

　　即便如今，申洲的股價(jià)跟隨大勢(shì)大縮水，也依然擁有超過(guò)1100億港元的市值，而曾經(jīng)因?yàn)榉康禺a(chǎn)與金融大把賺錢的雅戈?duì)栆膊贿^(guò)才300億左右的市值。

　　“打工仔”賺錢，竟比“老板”更有效率，申洲是怎么做到的？

　　“代工之王”的傳奇，要從馬寶興、馬建榮父子說(shuō)起。

　　1990年，寧波北侖區(qū)為解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，內(nèi)引上海國(guó)企、外聯(lián)海外僑胞，成立了寧波申洲織造有限公司。

　　馬建榮的父親馬寶興，身為上海針織二十廠技術(shù)副廠長(zhǎng)，作為紡織專家被引入申洲，當(dāng)上了副總經(jīng)理。

　　馬寶興愿意舉家從上海去寧波，想法很簡(jiǎn)單：解決孩子的城市戶口，能進(jìn)廠當(dāng)工人就行。就這樣，兒子馬建榮也進(jìn)了申洲。

　　結(jié)果馬寶興發(fā)現(xiàn)，申洲沒資金、沒技術(shù)、沒訂單，建廠還欠一屁股債，感覺掉進(jìn)了大坑。

　　但馬寶興沒有退路。他想方設(shè)法籌到了錢，還清了債，有了啟動(dòng)資金，開始琢磨發(fā)展的事兒。

　　和很多服裝企業(yè)不一樣，馬寶興決定帶申洲切入中高端服裝制造領(lǐng)域。他發(fā)現(xiàn)，日本嬰兒服裝的客單價(jià)很高，一件能賣到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元。

　　利潤(rùn)高，但對(duì)質(zhì)量要求也高。在國(guó)內(nèi)聽起來(lái)還很新鮮的“甲醛殘留”、“色牢度”，在日本都是實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)。申洲的第一批衣服做出來(lái)，沾水就掉色。馬寶興立刻做了個(gè)決定——全燒了。

　　把品質(zhì)問題一個(gè)個(gè)解決掉，申洲終于打開了日本市場(chǎng)，也奠定了企業(yè)的發(fā)展方向：只做中高端代工。

　　1997年，申洲迎來(lái)重大轉(zhuǎn)折。

　　一是馬寶興、馬建榮父子，完成了對(duì)申洲的管理層收購(gòu)；二是32歲的馬建榮接手企業(yè)。而他們馬上迎來(lái)了一個(gè)未來(lái)的超級(jí)客戶——優(yōu)衣庫(kù)。

　　優(yōu)衣庫(kù)的柳井正，在90年代來(lái)中國(guó)找代工廠，到處見老板，到處談人生理想，絕口不提訂單和工藝，很多老板都覺得這是個(gè)精神病。

　　唯一跟柳井正氣味相投的，就是馬建榮。

　　馬建榮剛接手申洲，就遭逢亞洲金融危機(jī)。他找到柳井正要合作，結(jié)果拿到了一個(gè)“不可能完成的任務(wù)”：20天，完成35萬(wàn)件的超級(jí)訂單。

　　這相當(dāng)于申洲兩個(gè)月的產(chǎn)能，但馬建榮直接拍板——干。

　　把產(chǎn)能壓到極致，申洲順利交付了訂單，而這個(gè)標(biāo)桿工程，不僅讓申洲牢牢綁定了優(yōu)衣庫(kù)，也讓它在日本市場(chǎng)拿到了伊都錦、伊藤洋華堂一串大客戶。

　　幾年下來(lái)，申洲的產(chǎn)值，從1997年的不到1億元，增長(zhǎng)到了2005年的25億元。

　　2005年，申洲國(guó)際登陸港股，位列中國(guó)第一大針織服裝出口商。但上市融來(lái)的9億港幣，馬建榮轉(zhuǎn)手就花光了，他要繼續(xù)做大，還要做強(qiáng)。

　　大，很容易理解，但服裝代工商，能強(qiáng)在什么地方呢？

　　這和申洲找到的新業(yè)務(wù)有關(guān)系——進(jìn)軍運(yùn)動(dòng)鞋服代工市場(chǎng)。

　　這個(gè)市場(chǎng)很難做，耐克、阿迪達(dá)斯這些運(yùn)動(dòng)品牌，不停地搞科技升級(jí)，許多專業(yè)面料、科技面料的生產(chǎn)難度巨大，品牌對(duì)供應(yīng)商的考核，能精確到設(shè)備層面。

　　但這個(gè)市場(chǎng)又很有潛力，因?yàn)殡y做，所以品牌會(huì)留出很大一塊利潤(rùn)，不像普通鞋帽品牌，喜歡一年加碼一層，把代工企業(yè)逼到墻角。

　　用不止9億港幣升級(jí)設(shè)備，研發(fā)面料，通過(guò)嚴(yán)苛的供應(yīng)商考核，申洲國(guó)際逐步拿下了耐克、阿迪、彪馬等頭部品牌。

　　從2005年到2009年，運(yùn)動(dòng)鞋服占申洲收入比重，從9%增長(zhǎng)到42%，日本市場(chǎng)的收入則從81%降到53%。

　　這一把牌，申洲賭對(duì)了！

　　2008年前后，次貸危機(jī)讓服裝代工業(yè)洗了次牌，一批中小企業(yè)出局，反倒是運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)在北京奧運(yùn)效應(yīng)下，開始逆勢(shì)增長(zhǎng)。

　　到2012年，申洲的“四梁四柱”成了型——耐克、阿迪、優(yōu)衣庫(kù)、彪馬的四大品牌；中國(guó)、歐洲、日本、美國(guó)的四大市場(chǎng)。

　　人不狠，站不穩(wěn)。申洲能站穩(wěn)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，靠的也是一個(gè)狠。

　　2012年，耐克找到產(chǎn)業(yè)鏈“老搭檔”、中國(guó)臺(tái)灣的豐泰，希望它承接Flyknit飛線鞋面的量產(chǎn)。

　　Flyknit是一種創(chuàng)新面料。在過(guò)去，運(yùn)動(dòng)鞋的鞋面有鞋舌、鞋頭、腳踝泡棉、后跟護(hù)片好幾個(gè)組件，用帆布、皮革、化纖不同材料分別生產(chǎn)，再或粘或縫地組裝在一起。

　　但Flyknit能編織出一個(gè)完整鞋面，更輕薄更透氣，幾乎把鞋變成了一雙襪子。

　　豐泰采購(gòu)了150臺(tái)編織機(jī)，發(fā)現(xiàn)這東西又難做、成本又高，加上連耐克自己都吃不準(zhǔn)Flyknit最后好不好賣——萬(wàn)一搞不成，代工廠就等于白白陪跑。

　　豐毅果斷放棄，馬建榮果斷拍板——干！他指揮申洲一口氣砸進(jìn)去7個(gè)億，買了2000臺(tái)專用設(shè)備，吃進(jìn)了耐克的全部訂單。

　　馬建榮又賭對(duì)了，耐克Flyknit鞋賣成了全球爆款——耐克半年就賺了6.5億美元。

　　一起贏的還有申洲，從2012年到2016年，F(xiàn)lyknit鞋面訂單在申洲國(guó)際營(yíng)收占比從2%漲到了6%；更提氣的是，因?yàn)槟芙舆@種高難度大活，申洲在耐克面前腰桿也更直了——它得到了耐克的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。

　　背靠巨頭，申洲的營(yíng)收從2005年上市之初的24.8億元，一路沖到了2020年的230億元。

　　實(shí)際上，馬建榮很早就對(duì)“賭”面料情有獨(dú)鐘。

　　從2005年申洲上市，申洲用募來(lái)的9億港幣，3/4升級(jí)產(chǎn)能，1/4研發(fā)面料，還搞了一個(gè)6000平米的面料實(shí)驗(yàn)室。

　　之后，申洲和優(yōu)衣庫(kù)共同研發(fā)出功能性面料Airism，與耐克共同研發(fā)TechFleece、Flyknit等面料，還自行開發(fā)出“咖啡碳”保暖面料。

　　如今，申洲建有大千面料工程技術(shù)中心、申洲面料工程技術(shù)中心等10多個(gè)創(chuàng)新研發(fā)中心，僅新材料面料專利就達(dá)200多項(xiàng)。

　　做代工，為什么要研發(fā)面料？為什么把手伸到上游？

　　因?yàn)檫@是建立“縱向一體化供應(yīng)鏈”的基礎(chǔ)。

　　全球化的服裝制造，是一條復(fù)雜而漫長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　優(yōu)衣庫(kù)早期的生產(chǎn)流程是：在日本買原料，到印尼紡成絲，轉(zhuǎn)運(yùn)中國(guó)后，再輾轉(zhuǎn)不同的工廠，完成紡織、染色、縫制的全過(guò)程。

　　全球化分工很便宜，但沒有效率。

　　所以代工廠接單后，第一件事是“等”：它要到上游企業(yè)去訂面料，轉(zhuǎn)運(yùn)過(guò)來(lái)再加工。

　　有時(shí)上游庫(kù)存積壓、下游等米下鍋，都是家常便飯。但凡一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，交付計(jì)劃就會(huì)被打亂，不確定性巨大。

　　但申洲把僵局打破了。

　　由于具備強(qiáng)大的面料研發(fā)能力，從紡紗、織造、染色、印花、裁剪、制衣等所有環(huán)節(jié)，申洲包圓了。而且，產(chǎn)能都在一個(gè)工業(yè)園區(qū)里。

　　于是，耐克們只要設(shè)計(jì)、下單、付錢，然后收貨就行了。

　　而申洲的“縱向一體化供應(yīng)鏈”，在物理上無(wú)縫銜接，減少了轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間；向上游延伸，又吃掉了面料的利潤(rùn)，降低了成本；全鏈路高效協(xié)作，消滅了交付不確定性。

　　申洲全球最大的“縱向一體化供應(yīng)鏈”，究竟可以快到什么程度？

　　從紗線到成衣，別人要3個(gè)月，申洲只要15天。如果肯加錢，申洲還能更快。

　　2018年世界杯，法國(guó)奪冠在即，法國(guó)隊(duì)隊(duì)服需求激增。于是，耐克緊急下單，申洲竟然在16小時(shí)內(nèi)光速完成幾萬(wàn)件球迷服的制造，然后直送上海、空運(yùn)法國(guó)。結(jié)果，剛剛好趕在法國(guó)隊(duì)奪冠前送至球迷手上，一夜爆單。

　　在產(chǎn)業(yè)鏈的任何一環(huán)，品牌都可以找到替代者；但比全供應(yīng)鏈，卻找不到比申洲更好的替代者。

　　牢牢將耐克、阿迪、優(yōu)衣庫(kù)、彪馬、Lululemon鎖住，申洲的規(guī)模生產(chǎn)就有了保證，而規(guī)模，就是降成本的前提。

　　不論是棉花采購(gòu)，還是全球海運(yùn)價(jià)格暴漲，申洲憑借其巨大的產(chǎn)能，向上下游強(qiáng)力議價(jià)，轉(zhuǎn)嫁成本。

　　這正是“代工之王”能夠不斷提升毛利率、凈利率，實(shí)現(xiàn)正向循環(huán)的秘密。

　　當(dāng)然，申洲并非沒有軟肋。其過(guò)于仰賴大客戶，導(dǎo)致耐克們一旦增速放緩，申洲也會(huì)陷入增長(zhǎng)窘境。

　　近年來(lái)，申洲營(yíng)收上升卻股價(jià)大跌，反映的正是市場(chǎng)的擔(dān)憂。

　　有人對(duì)申洲的崛起“秘訣”饒有興趣，但馬建榮的回答是：

　　“做精一件事，足矣！”

　　但這句話還是有玄機(jī)，同樣做代工，別人怎么就做不到申洲的程度？

　　2016年，美國(guó)《財(cái)富》雜志發(fā)布“50家改變世界的公司”榜單，全球最大服裝制造商“晶苑國(guó)際”（HK2232）位列其中。

　　這一年，晶苑向客戶交付了3.5億件成衣，但每件成衣的凈利潤(rùn)只有35.4美分。

　　同是服裝代工業(yè)的佼佼者，2022年，晶苑實(shí)現(xiàn)營(yíng)收24.91億美元（179億人民幣），凈利潤(rùn)只有1.73億美元（12.43億人民幣）；近5年平均毛利率、平均凈利率分別為19%、6.3%，與申洲相距甚遠(yuǎn)。

　　晶苑為什么不搞“縱向一體化供應(yīng)鏈”？答案是：搞不了。

　　它服務(wù)的是GAP、HM、Victoria‘s Secret等快時(shí)尚品牌。

　　快時(shí)尚，就是設(shè)計(jì)、款式、周轉(zhuǎn)都快，快到每季度都要換，但每筆訂單都不大。

　　這讓晶苑無(wú)法在面料研發(fā)和自動(dòng)化上下重注，因?yàn)槟晨蠲媪舷聜€(gè)月可能就不用了。只能拼人力、拼價(jià)格，上規(guī)模、壓利潤(rùn)。

　　有的代工廠，選擇奢侈品賽道。結(jié)果，工藝復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化低、上不了規(guī)模，攢不了技術(shù)，只能賺細(xì)水長(zhǎng)流的錢。

　　但馬建榮選擇的運(yùn)動(dòng)鞋服賽道，看似平平無(wú)奇，實(shí)則深思熟慮。

　　這個(gè)領(lǐng)域產(chǎn)品周期長(zhǎng)，訂單規(guī)模大，側(cè)重功能研發(fā)。申洲只要長(zhǎng)期堅(jiān)持，就能建立技術(shù)壁壘，與大品牌雙向綁定，成為其核心供應(yīng)商，在協(xié)作中共同賺取技術(shù)升級(jí)的紅利。

　　其次，在產(chǎn)能布局上，馬建榮同樣精細(xì)而富于前瞻。