來源：劉潤

　　拼多多。

　　這可能是目前最讓中國商界又愛又恨的名字。

　　消費者有的夸它上天，說它便宜，真香。有的罵它到底，假貨多、質(zhì)量差。

　　供應(yīng)商有的夸它上天，說它出貨量真是大。有的罵它到底，壓榨供應(yīng)商、僅退款、無底線壓價。

　　員工有的夸它上天，不是我膝蓋軟啊，實在是給的太多了。有的罵它到底獨裁、996、無限加班。

　　旁觀者有的夸它順應(yīng)了時代趨勢，還有的罵它毀了中國制造業(yè)，讓企業(yè)沒有利潤，沒法研發(fā)創(chuàng)新。

　　但事實卻是，拼多多的規(guī)模和市值屢創(chuàng)新高，甚至屢次超越了電商巨無霸阿里巴巴。

　　把時間調(diào)回拼多多成立的2015年，在電商這個最典型的“規(guī)模效應(yīng)就是護城河”的行業(yè)，在那個阿里和京東已經(jīng)幾乎將市場瓜分完畢的時間點。

　　如果你想和我打賭，會有一家新的電商平臺，在短短8年后超越阿里。沒準(zhǔn)我會哈哈一笑，笑你不懂商業(yè)，讓你賭注隨便開。

　　幸好當(dāng)年沒人和我打這個賭．．．

　　無論你喜不喜歡它，都必須承認(rèn)，拼多多已經(jīng)改變了我們對商業(yè)世界的許多固有認(rèn)知，它一定是做對了一些什么。

　　然而，拼多多的管理層，卻一直保持著一種“神秘感”，極少露面、接受采訪。這讓外界一直難以得知拼多多的秘密。

　　直到去年年底，我在網(wǎng)上看到了新浪數(shù)科前COO、戰(zhàn)略咨詢顧問于冬琪老師，在采訪了大量拼多多相關(guān)人士后，寫出的兩篇長文，讓我大受啟發(fā)。

　　我覺得這大概率是目前市面上有關(guān)拼多多模式最全面的分析。這兩篇文章的鏈接，我放在了文末的“參考資料”中，歡迎你前去觀看。

　　看完之后，我還是覺得不過癮，于是，我直接把于冬琪老師，請到了《劉潤輕訪談》欄目。

　　直播里，我問于冬琪老師，我們都知道拼多多的低價。

　　但低價本身，并不是壁壘，競爭對手做不到的低價才是。

　　往下穿透，拼多多的低價背后，一定有著組織和戰(zhàn)略方面的特點。這些，才是我們可以剖析、學(xué)習(xí)的。

　　所以，能不能具體為我們說說，除了表面上的低價，我們究竟該從拼多多身上學(xué)到什么？

　　于冬琪老師為我們總結(jié)了4點，非常精彩：

　　1、如何讓團隊擁有高效執(zhí)行力

　　2、管理層為何能持續(xù)做出高質(zhì)量決策

　　3、如何設(shè)計與用戶共同獲益的商業(yè)模式

　　4、如何明確員工、管理層、供應(yīng)商之間關(guān)系

　　現(xiàn)在，邀請你準(zhǔn)備好花生瓜子小板凳，我們一起聽于冬琪老師的分享。

　　如何讓團隊擁有高效執(zhí)行力

　　在一些坊間傳聞里，拼多多的執(zhí)行力已經(jīng)被傳到了“神乎其神”的地步。

　　所以我問于冬琪老師，拼多多的執(zhí)行力到底有多強？

　　于冬琪說，在拼多多有一個詞，叫“剛性執(zhí)行”，意思就是絕對服從、說一不二，沒有任何商量余地。

　　不僅是高層定的戰(zhàn)略方向、領(lǐng)導(dǎo)定的執(zhí)行方案要絕對服從，甚至連直接調(diào)整你的工作安排，也要絕對服從。

　　還是有點抽象，于冬琪老師說，我給你舉個例子。

　　2020年，拼多多進入社區(qū)團購業(yè)務(wù)，這項必須扎根當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)，意味著在每個省都要有“省長”去推進項目。

　　問題是，省長從哪來？從當(dāng)?shù)卣袉幔?/p>

　　不，臨時招人，必然無法完全認(rèn)同拼多多獨特的文化和戰(zhàn)略方向。

　　拼多多的方式是，從上海總部直接派。

　　這么大的工作調(diào)動，按理說總該搞個競聘，調(diào)研一下員工意愿吧？

　　但拼多多不是，它只有極少數(shù)的競聘崗位，大多數(shù)省長，都是由高層直接任命。

　　但凡有過搬辦公室經(jīng)驗的人，可能都會意識到這件事有多困難。

　　辦公室一搬，原先步行上班的人，可能必須通勤半小時。員工為了工作方便租甚至買的房子，立刻成為了上班的阻礙。

　　哪怕只是將辦公室挪個地方，還在同一個城市、甚至同一個區(qū)，員工都會有不滿，哪怕表面上不說，心里也會抱怨，就可能有人離職。

　　更何況拼多多的省長模式是，一聲令下，讓一位上海白領(lǐng)，直接去到那些有些偏遠貧困的省份，然后就是找倉庫、配貨、招募團長、推進業(yè)務(wù)。

　　而且，基本上被任命的員工，都會接受任務(wù)，立刻執(zhí)行。

　　你看，強調(diào)執(zhí)行力的公司有很多，但能強到這個份上的，真的不多見。

　　我特別好奇，這么強的執(zhí)行力，拼多多究竟是怎么做到的？

　　于冬琪老師說，核心是三點：指標(biāo)單一、不斷賽馬、舍得給錢。

　　我們一項項來看。

　　1、指標(biāo)單一

　　于冬琪老師說，他在訪談拼多多員工時，注意到了一個特別奇特的現(xiàn)象：

　　這樣一家以996、工作強度大、瘋狂加班、要求員工無條件執(zhí)行而聞名的公司，很多在拼多多干上幾年的員工，卻對此充滿了“自豪感”。

　　一位前員工甚至這樣評價拼多多：

　　拼多多有著所有大企業(yè)中最少的勾心斗角、最低程度的辦公室政治、最單純的做事環(huán)境。在拼多多工作，像是“身體在地獄、靈魂在天堂”。

　　于冬琪老師說，他當(dāng)時特別的震驚，我聽了也很震驚，天吶，這真是一個特別高的評價。

　　我忍不住追問于冬琪老師，你快說說，拼多多到底是對員工們施了什么魔法？

　　于冬琪說，大量的員工告訴他，產(chǎn)生這種感受的核心，是“指標(biāo)單一”。

　　拼多多的考核指標(biāo)，可能會復(fù)雜，但一定會單一。

　　復(fù)雜，是說指標(biāo)的計算過程，可能極其復(fù)雜，要通過一套公式得出。

　　單一，是指哪怕計算方式再復(fù)雜，但最后落到每個人身上的核心KPI，一定只有盡可能少的指標(biāo)，再具體到基層員工身上，很多時候只有一兩個指標(biāo)。

　　舉個例子，對于采購團隊，傳統(tǒng)的考核方式，是考核價格、品質(zhì)、交付周期、穩(wěn)定性等多個指標(biāo)。

　　但在拼多多，采購團隊的考核指標(biāo)只有一個，叫“品類GMV和利潤的相對增量”。

　　你看，它很復(fù)雜，需要多個要素的綜合計算才能得出。

　　但是，它單一。

　　單一的指標(biāo)，就能像指南針一樣，為團隊指引出清晰地目標(biāo)。

　　員工還說，更重要的是，在單一指標(biāo)下，只要你能做出成績，那該是你的一切東西，獎金、職位、業(yè)務(wù)地盤，都是你的。

　　這就是那位員工所說的“最單純的做事環(huán)境”。

　　但我又產(chǎn)生了一個問題：單一指標(biāo)的好，其實很多人都知道。

　　但關(guān)鍵是，單一指標(biāo)經(jīng)常會帶來“極化”的問題，為了短期業(yè)績，傷害長期利益。

　　比如，你考核銷售額，那團隊就不顧用戶體驗的殺雞取卵，瘋狂做高短期銷量。

　　這種情況怎么解決？

　　于冬琪說，拼多多會從兩個角度來看待這個問題。

　　第一個角度，是有一些極化問題，拼多多會戰(zhàn)略性放棄。

　　什么叫戰(zhàn)略性放棄？就是為了實現(xiàn)更重要的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須付出的代價。

　　拼多多的高層選擇坦然接受這一點，不要想著我既要討好這個，又要討好那個。

　　比如拼多多選擇為消費者提供最低價格，那供應(yīng)商的抱怨、甚至憤怒，拼多多都選擇接受。

　　再比如前兩年火熱的“拼多多砍一刀”，其實很多人，包括我在內(nèi)，都曾覺得“不堪其擾”，由此對拼多多產(chǎn)生負(fù)面印象。

　　但既然我們不是它的核心用戶，那拼多多就無所謂我們的吐槽。

　　在拼多多，領(lǐng)導(dǎo)不會讓你“既要A滿意、又要B滿意、還要C滿意”。

　　第二個角度，是通過管理者的調(diào)控，實現(xiàn)指標(biāo)的均衡。

　　雖然基層員工的指標(biāo)單一，但拼多多管理層、特別是高管群體的指標(biāo)，會更加多元、均衡。在執(zhí)行的過程中，高層會更多的深入一線，及時糾偏。

　　換句話說，雖然布置給員工的指標(biāo)是單一的，但在怎么通過指標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，高層的心里是有數(shù)的。

　　一方面，通過指標(biāo)計算方式的設(shè)計，考慮盡量多元的要素。

　　比如前面提到的“品類GMV和利潤的相對增量”，就是一個綜合了多個要素的單一指標(biāo)。讓員工在執(zhí)行時不會顧此失彼。

　　另一方面，管理層也會在時間段內(nèi)調(diào)整指標(biāo)內(nèi)容，比如這個月追一段A指標(biāo)，下個月追一段B指標(biāo)。

　　在拼多多看來，指標(biāo)設(shè)計的準(zhǔn)確性，就體現(xiàn)著管理者的水平。設(shè)計的越準(zhǔn)，水平越高。

　　這就是拼多多執(zhí)行力強的第一大秘訣：指標(biāo)單一。

　　大部分組織內(nèi)耗，都來自目標(biāo)的多元和搖擺，讓員工無所適從，只能走歪門邪道。

　　而拼多多的基層員工能省去鉆空子、討好領(lǐng)導(dǎo)、表演式加班等一大堆內(nèi)耗環(huán)節(jié)。

　　因為，單一的指標(biāo)，容不得任何騷操作。

　　2、不斷賽馬

　　賽馬機制，我們并不陌生。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如騰訊，都有賽馬機制，以確保團隊的戰(zhàn)斗力。

　　但于冬琪老師說，拼多多的賽馬，不是普通的賽馬，而是一種無處不在、永不停歇的賽馬。

　　對基層員工而言，賽馬結(jié)果上決定著自己的薪資和獎金、下決定著自己是留還是走。

　　對管理者而言，賽馬決定著你的業(yè)務(wù)、你的地盤，甚至是你能不能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

　　什么意思？于冬琪老師說，拼多多的管理者選拔邏輯，和大部分公司都不太一樣。

　　一般公司的競爭邏輯，是“先確認(rèn)能力，再追授職位”。員工必須先展現(xiàn)出自己具有相應(yīng)的業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)力，公司再進行任命。

　　如果內(nèi)部沒有符合能力要求的員工，公司可能寧愿空降一位有經(jīng)驗的管理者。

　　但拼多多的邏輯是：所有優(yōu)秀的一線員工，都可以提拔成管理者試一試，集體賽馬，行的人拿錢接著干，不行的人就下來。

　　通過高額的激勵，和大量的賽馬，最終篩選出跑的最快的那匹馬，也就是合格的管理者。

　　如果賽馬失敗，那就回到原來的崗位，你還是一位優(yōu)秀的員工。

　　比如前面提到的“省長”，一定有做得好的，有做的不好的。

　　怎么辦？賽馬。定好業(yè)務(wù)指標(biāo)，直接PK。

　　一段時間過后，贏的省長直接合并掉輸者的業(yè)務(wù)。輸者調(diào)回總部，繼續(xù)干原來的工作。

　　再比如，在拼多多海外業(yè)務(wù)Temu的發(fā)展過程中，曾經(jīng)面臨著巨大的倉庫管理問題。

　　沒人知道什么是最好的解決方案，那就定好指標(biāo)，幾個候選人各帶一批團隊，馬鞭一抽，大家上吧。

　　結(jié)果就是，今天的Temu有了冬棗倉、葡萄倉、西瓜倉。這些水果，都是拼多多高管的花名。

　　這就是拼多多執(zhí)行力強的第二大秘訣：不斷賽馬。

　　很多人覺得賽馬機制殘酷。我也有這種感覺，這么對待自己的團隊和員工，一口氣也不得歇，很多人真的狠不下這個心。

　　但你不得不承認(rèn)，它真的很有效。

　　因為競爭，本就是激發(fā)戰(zhàn)斗力的最有效機制。

　　3、舍得給錢

　　看到這里，或許很多讀者已經(jīng)想跳腳罵人了，我的天，什么公司啊，太可怕了吧。

　　于冬琪老師說，如果一個公司老板，只看了前兩點，就興沖沖的回去學(xué)，那一定是眾叛親離。

　　因為這第三點，或許是最重要的一點：舍得給錢。

　　為什么高管一聲令下，員工就能離家直接去另一個陌生的省份工作？

　　為什么如此高的加班時長和賽馬節(jié)奏，員工依舊樂于忍受？

　　為什么賽馬機制下，大家都會義無反顧的向前沖，而不是集體擺爛？

　　原因其實特別簡單，因為拼多多真的給錢。

　　拼多多給的錢多到什么程度？于冬琪老師說，還拿社區(qū)團購舉例。

　　在剛剛開始組建團隊時，拼多多的HR，會直接駐扎到興盛優(yōu)選這樣的競品公司門口。

　　做什么？挖人。

　　怎么挖？直接問員工，來，你工資多少？

　　好，這個數(shù)是吧，給你2倍、3倍的工資，來拼多多吧。

　　請注意，這是起薪。

　　入職以后，每年還有加薪。

　　大部分公司，每年的加薪普調(diào)幅度，都在10%左右，高一點的，了不起15%-20%。

　　拼多多呢？拼多多的考核，是10%不合格、70%合格，20%優(yōu)秀。

　　于冬琪老師說，在他采訪到的范圍，得到的數(shù)據(jù)是，在產(chǎn)品、運營、研發(fā)這樣的部門，只要被評為合格及以上，也就是前90%，加薪一般是月薪一萬起。

　　如果被評為優(yōu)秀，那加薪更多。

　　也就是說，只要在拼多多干上五六年時間，每年正常績效，基本上年薪都可以上百萬。

　　你可以想想，對于一群不到30歲的年輕人，年薪百萬，是什么概念？

　　這是一份完全可以改變命運、跨越階層的工作。

　　用高人效、帶來高利潤率，再用高利潤率，付出高薪資。

　　“招1個人，付3個人的錢，干5個人的活”

　　這句話，很多人都會說，但拼多多把它做到了極致。

　　這就是拼多多執(zhí)行力強的第三大秘訣：舍得給錢。

　　所以我問于冬琪老師，拼多多的員工流失率高嗎？

　　他說，高也不高。

　　有點奇怪，這是什么意思？

　　于冬琪老師說，入職拼多多的第一個月，離職率是極高。因為大批員工無法忍受這樣的氛圍與環(huán)境。

　　但只要挺過了頭一兩個月，離職率反而要顯著低于其它互聯(lián)網(wǎng)大廠。

　　因為拼多多用這種方式，篩選出了那些對錢有最高渴望、并且愿意在這里掙這個錢的員工。

　　拼多多，用最赤裸裸的方式，踐行了最赤裸裸的職場原則：

　　工作是來賺錢的。

　　對員工而言，想賺錢，就要完成指標(biāo)。

　　對公司而言，想讓員工有執(zhí)行力，那就用錢說話。

　　管理層為何能持續(xù)做出高質(zhì)量決策

　　不知道你有沒有意識到，前面說到的執(zhí)行力強、管理層說一不二、堅決執(zhí)行，其實都隱含著一個前提：

　　管理層的決策，必須極其精準(zhǔn)。

　　這種體系下，一旦管理層的決策出現(xiàn)偏差，負(fù)面效應(yīng)就會反噬整個組織。

　　在錯誤的路上，執(zhí)行力越強，效果越糟。

　　于冬琪老師說，這就必須提到，他在訪談拼多多員工時，發(fā)現(xiàn)的第二個奇怪的點了：

　　大部分員工，都對管理層的決策，給出了極高的評價。他們甚至這樣說：

　　拼多多的管理層，決策質(zhì)量極高，甚至到了“基本不出錯”的地步。

　　這確實很奇怪，因為通常員工的思維，是覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)是傻子，外行指導(dǎo)內(nèi)行，不懂讓聽得見炮聲的人做決策。

　　為什么會這樣？是拼多多的管理層特別聰明嗎？

　　當(dāng)然不是，能在商界摸爬滾打到頂層的，哪個不是聰明人？阿里京東美團的高層，難道不聰明嗎？顯然不是。

　　拼多多決策質(zhì)量高的真正原因，其實是決策數(shù)量少。

　　拼多多的管理層，其實只做了極少數(shù)的關(guān)鍵決策，然后將這些關(guān)鍵決策，用強悍的執(zhí)行力堅決執(zhí)行到底。

　　于冬琪老師說，一般我們提到拼多多，會以為“低價”是它的決策。

　　但其實不是，據(jù)他的觀察，拼多多最核心的決策只有這一個：并不只是低價，而是絕對的消費者導(dǎo)向。

　　聽起來好像也沒什么特別的，消費者導(dǎo)向，哪家公司不是這樣說？

　　于冬琪老師說，不是的，說到是說到，做到是做到。我給你舉一個例子，你就知道拼多多究竟能做到什么程度。

　　找到多家供應(yīng)商，然后對比、賽馬，選出最便宜的供應(yīng)商，然后談判、砍價，讓他給自己平臺最低、最優(yōu)惠的價格。這是大部分平臺都會做的事情，并不稀奇。

　　假設(shè)最終，多輪篩選到了一家真的很便宜的供應(yīng)商，無論采購怎么軟磨硬泡、威逼利誘，供應(yīng)商都哭喪著說，真的不能再便宜了，再便宜一毛錢，我們就養(yǎng)不起團隊了，要倒閉了，真的，真的啊。

　　到這兒，你是不是覺得，價格真的到底了？該差不多收手了？

　　沒錯，這是大部分人的常規(guī)思路，但不是拼多多的思路。

　　拼多多還有一步“奇招”，你先拿穩(wěn)手機，別被嚇到。

　　拼多多會直接跳過談判環(huán)節(jié)、不經(jīng)過對方確認(rèn)、單方面修改合同，直接試探供應(yīng)商的底線價格。

　　什么意思？本來商量好的3塊錢一斤，拼多多直接在平臺上給你改成2塊8一斤，就看你還賣不賣？

　　供應(yīng)商僅有的選擇，只有在第二天停止供貨，或者按照這個價格繼續(xù)出售。

　　我知道你想說什么，你想說，這不是違約嗎？還有沒有最起碼的商業(yè)精神？

　　沒錯，于冬琪老師說，這個操作，基本上違反了所有交易的常規(guī)。

　　但拼多多無所謂，因為拼多多的決策是“絕對的消費者導(dǎo)向”，而不是“兼顧供應(yīng)商”。

　　只要消費者滿意，哪怕供應(yīng)商把我罵死也沒關(guān)系。

　　大部分供應(yīng)商都會暴跳如雷，甚至破口大罵，但撥拉算盤一算賬，成本還是勉強能覆蓋，就依然繼續(xù)做下去。

　　即便你摔盤子，從此終身拉黑拼多多，不做了，也沒關(guān)系。換一家供應(yīng)商，繼續(xù)壓價。

　　只有做到這一步，這個供應(yīng)商的價格，才算被真正壓到了極致。

　　真是讓人嘆為觀止。

　　于冬琪老師還說，在拼多多的剛性執(zhí)行文化下，很多上報的方案，拼多多的高層，比如阿布，會直接修改，并且不給任何解釋，下發(fā)執(zhí)行。

　　但有一位員工說，雖然看起來霸道，但其實幾輪打磨下來，就會發(fā)現(xiàn)，高層們堅持的，其實始終都是那么少數(shù)幾個原則而已。

　　這就導(dǎo)致了一個特別奇特的現(xiàn)象：

　　在外界看來，拼多多是一家“強權(quán)、獨裁、不尊重員工主觀能動性，不給員工主導(dǎo)權(quán)”的公司。

　　但在拼多多的很多人看來，“拼多多反而是最給員工授權(quán)的公司”。

　　因為你只要不違背高層們的幾個大原則，然后以完成指標(biāo)為導(dǎo)向，剩下的，其實全都是你自由發(fā)揮的空間。

　　你可以盡情地想方法完成數(shù)據(jù)，最終用數(shù)據(jù)說話。

　　于冬琪老師說，你看，雖然看上去拼多多今天業(yè)務(wù)非常多，像是做了很多決策。

　　但實際上，拼多多一直只在做一件事：用“絕對的消費者導(dǎo)向”，做低價、高頻、剛需的零售業(yè)務(wù)。

　　只不過，它把這件事從電商做到買菜，從國內(nèi)做到海外。

　　而在真正面臨新決策時，比如Temu電商是否要進軍美國市場，以黃崢和阿布為首的管理層，會進行非常漫長且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研與論證，再謹(jǐn)慎地得出最終決策。

　　總結(jié)一下，拼多多管理層超高的決策質(zhì)量背后，是這樣邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、環(huán)環(huán)相扣的三步走：

　　1、少做決策，只做關(guān)鍵決策。

　　2、節(jié)制、不偏離決策的主線。

　　3、不做那種“既要又要”的決策。

　　如何設(shè)計與用戶共同獲益的商業(yè)模式

　　拼多多的另一大特點，就是它獨特的收費模式。

　　對所有平臺型企業(yè)而言，它經(jīng)營的最關(guān)鍵操作，就是“流量分發(fā)”。

　　什么叫流量分發(fā)？比如你今天要上網(wǎng)買一臺顯示器，你搜索“顯示器”這三個字時，平臺究竟讓哪位店家的顯示器，顯示在首頁前端？

　　誰的顯示靠前，誰的顯示靠后，這對消費者的購買決策，幾乎起著決定性的影響。

　　對于平臺而言，流量分發(fā)的邏輯，存在三種，各自的獲利方是截然不同的：

　　1、出價高者得

　　2、坑效高者得

　　3、售價低者得

　　我們一項項來看。

　　什么叫出價高者得？就是對搜索頁面的結(jié)果，進行廣告競價排名。

　　你是一家顯示器品牌，想讓你的產(chǎn)品，排在消費者搜索“顯示器”這三個字時的最前面？那就出價吧。

　　平臺上有200個顯示器商家，那就一起出價，誰付的廣告費越多，誰就靠前。

　　這就叫“出價高者得”。

　　這種模式誰最獲利？平臺最獲利。平臺通過這種形式，可以收取到最高的廣告費。

　　但顯而易見，這種模式下，最終篩選出的是支付能力最強的商家，什么樣的商家支付能力強？答案是減少成本、偷工減料。

　　最終，這種模式一定會劣幣驅(qū)逐良幣，走向用戶的對立面。

　　所有以掙廣告費為第一目的的平臺，最終會死于廣告費。

　　什么叫坑效高者得？就是讓一個頁面中有限的“坑位”，發(fā)揮它最大的價值。

　　假設(shè)你搜索“顯示器”時，平臺首頁顯示10款產(chǎn)品，這就是10個“坑位”，坑位所產(chǎn)生的銷售額，就是“坑效”。

　　坑效來自什么？來自產(chǎn)品的性價比、來自詳情頁的轉(zhuǎn)化率設(shè)計等等要素。

　　所謂“坑效高者得”，就是能讓消費者瀏覽這10個坑位時，產(chǎn)生最大銷售額的購買，不要浪費了這極其寶貴的坑位。

　　這種模式誰最獲利？商家最獲利。

　　如果你將平臺上的所有商家看成一個整體，這種模式可以讓這個“商家大集合”，產(chǎn)生最多的銷售額。

　　什么叫售價低者得？就是平臺會首先判斷，這幾款顯示器是不是同樣或者高度類似的顯示器。

　　一旦判斷類似，那就在多款產(chǎn)品中，直接推廣售價最低的。

　　這種模式誰最獲利？消費者最獲利。

　　既然判斷是相似甚至相同的產(chǎn)品，那就讓商家間互相卷生卷死，吐出幾乎所有利潤空間，最終讓消費者購買到最便宜的產(chǎn)品。

　　拼多多采用的，就是消費者最獲利的“售價低者得”邏輯。

　　拼多多的邏輯，叫“同類目直接給最低價流量，不用投推廣”，拼多多只掙取一定比例傭金的錢。

　　當(dāng)然，如今拼多多也開始開發(fā)各種更多元的廣告模式，但依舊沒有改變，它流量分發(fā)的核心邏輯，始終是“低價”。

　　換句話說，拼多多從不定義什么是低價，它只用算法篩選低價。

　　什么叫定義低價？就是比你的標(biāo)準(zhǔn)售價，打9折、8折、7折，這叫定義低價，拼多多從不這樣做。

　　什么叫篩選低價？就是只要你的價格比別人高，哪怕高一點點，你就沒生意。

　　我最近對一句話特別有感悟：普通的人改變結(jié)果，優(yōu)秀的人改變原因、頂級優(yōu)秀的人改變模型。

　　拼多多的頂層設(shè)計者，就是一群改變模型的人。

　　如何明確員工、管理層、供應(yīng)商之間關(guān)系

　　最后想說的一點，是拼多多如何處理員工、管理層、供應(yīng)商這幾者間的關(guān)系。

　　我覺得，如果用一個詞來總結(jié)，那這個詞一定是：不裝。

　　什么叫“裝”，就是用照顧彼此面子的方式，說出一些永遠正確的場面話。

　　比如，對員工的關(guān)系，大部分公司都會告訴員工，你們都是好樣的，都是充滿創(chuàng)造力的，是能解決遇到的一切困難的。

　　但在拼多多，從入職第一天開始，就在行為的各個方面，向員工灌輸這樣一種理念：

　　所有重要的決策，管理層已經(jīng)幫你們做完了。你們不需要動腦子思考決策，只需要堅決執(zhí)行，完成指標(biāo)，拿到高薪。

　　對供應(yīng)商，大部分公司會說，希望我們精誠合作，互利共贏。

　　但在拼多多，它會用行為直接告訴供應(yīng)商，我就是要代表消費者，壓出你最多的剩余利潤，壓到你喘不過氣為止。

　　對高管自己，大部分公司會要求高管照顧到方方面面，既要用戶獲益，還要員工獲益，還要供應(yīng)商獲益，最好再兼顧一下社會責(zé)任。

　　但在拼多多，高管告訴自己，你就堅守住最核心的原則，剩下的所有方面，哪管它洪水滔天，甚至管的越多，公司越差。

　　這就是一種“不裝”的智慧。

　　用于冬琪老師的話說，拼多多背后，其實是極致的成功導(dǎo)向的實用主義。

　　正是這一點不裝，讓所有競爭對手，都只能學(xué)會它的動作，但是學(xué)不會拼多多的組織靈魂。

　　說到這里，不知道你對拼多多這家公司，有著怎樣的印象？

　　我承認(rèn)，這種做法有著極大的爭議，你并不必贊同，更沒有必要，也不可能全都學(xué)去。

　　但至少，我們能從拼多多身上，學(xué)到一些我們能立刻帶走的東西。

　　想讓團隊有執(zhí)行力，那就給指標(biāo)單一、設(shè)計競爭、把錢給夠。

　　想做出高質(zhì)量決策，那就少做決策、明確最核心的戰(zhàn)略，不做“既要又要”的決策。

　　想真正服務(wù)用戶，那就設(shè)計系統(tǒng)，讓自身與用戶共同獲益。

　　想提高效率，哪怕你做不到拼多多的“不裝”，至少可以減少“裝”的成分，丑話多說在前面。

　　最后，如果讓我用一個詞來總結(jié)我從拼多多身上學(xué)到的東西，我覺得是“系統(tǒng)思維”。

　　聽完于冬琪老師的分享，我有一種強烈的感覺，拼多多的高管們，一定是系統(tǒng)思維的頂級高手。

　　他們在做的事情，就像是同時拋著三個球，一個都不能落地。

　　第一個球：

　　用極致低價吸引大量買家，大量買家?guī)泶罅拷灰祝瑤順O高效率。

　　第二個球：

　　極高效率帶來高利潤，進而用高工資吸引人才。

　　第三個球：

　　錢給夠，我就可以用極致的賽馬機制，讓大家用最高的效率，創(chuàng)造極致低價。

　　三個球循環(huán)拋起、落下，造就了我們今天看到的拼多多。

　　訪談最后，我問于冬琪老師，你覺得拼多多這種模式，最大的風(fēng)險，或者說潛在危機，在哪里？

　　他說，其實最大的風(fēng)險，或許在“拋球的人”。也就是拼多多的高管們。

　　據(jù)他所知，拼多多的許多高管，比如阿布，長期處于超高強度的工作狀態(tài)，在員工眼里，高層在以一種“似乎不需要睡覺”的強度工作，梳理著公司的各項業(yè)務(wù)，幾乎全年無休。

　　用拼多多員工的話說：阿布無處不在。

　　這些高管在如此巨大的決策和經(jīng)營壓力下，他們的身體狀態(tài)，是否是可持續(xù)的？并未可知，我們只能觀望。

　　我和于冬琪老師，只有一個共同的感受：但愿自己的行業(yè)，永遠不要遇到拼多多這樣的對手。

　　感謝于冬琪老師的分享。

　　也祝你從拼多多身上，學(xué)到對自己有幫助的洞見。

海量資訊、精準(zhǔn)解讀，盡在新浪財經(jīng)APP

責(zé)任編輯：江鈺涵