“黑鐵時代”來臨，萬科如何向死而生？

　　在政策和市場共振下，房地產行業歷經“黃金時代、白銀時代、青銅時代”，到如今已步入“黑鐵時代”。

　　文｜胡嘉琦 朱耘

　　“2022年是萬科集團破釜沉舟、背水一戰的一年。背水一戰就是要么死、要么活，沒有中間狀態。” 萬科董事局主席郁亮在萬科2022年會上的總結發言中表示，“房地產行業已進入‘黑鐵時代’，進入縮表出清階段。對房地產行業而言，縮表出清即去金融化，是發展的必然趨勢。”

　　從“三條紅線”到“雙集中”，房地產行業調控政策接踵而至，在政策和市場共振下，房地產行業歷經“黃金時代、白銀時代、青銅時代”，到如今步入“黑鐵時代”（注：“黑鐵時代”出自古希臘神話，形容的是神留給人類的只有悲慘，而且這種悲慘的狀況卻看不到盡頭）。與之相對應的是，部分房企出現債務危機、資金鏈斷裂。中指研究院統計，截至2022年2月8日，A股64家房企發布業績預告，虧損27家，占比42.2%。

　　作為行業的標桿企業，萬科企業股份有限公司（以下簡稱“萬科”，000002.SZ）陷入“增收不增利”的局面。據萬科2021年三季報，2021年1～9月公司實現營業收入2714.86億元,同比增長12.42%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤166.89億元,同比下降15.98%。銷售額方面，2022年2月8日，萬科發布2022年首月銷售業績，1月實現合同銷售面積210.6萬平方米，合同銷售金額356億元，同比減少50.19%。

　　這里只有“悲慘”

　　萬科2021年半年報或許可以解釋其增收不增利的原因，據半年報顯示，2021 年 1～6 月，萬科集團實現營業收入 1671.1 億元，同比增長 14.2%。其中房地產開發業務結算收入 1443.3 億元，占比 86.36%。受報告期結算的房地產開發項目利潤率下降影響，歸屬于上市公司股東的凈利潤 110.5 億元，同比下降 11.7%。

　　分業務類型看，2021年上半年營業收入中，來自房地產開發及相關資產經營業務的營業收入為 1575.3 億元，占比 94.3%；來自物業服務的營業收入為 85.7 億元，占比5.1%。這也意味著，房地產及其相關業務仍然是萬科的主要營業收入，萬科要想轉型成功，必然要經歷“陣痛期”。

　　郁亮指出，“2021年買萬科房子的客戶年齡又小了兩歲，而且隨著需求不斷被滿足，總量也在不斷變小。”

　　在租購并舉方面，郁亮認為，“租購并舉固然對租賃住房是機會，但也意味著剛需購房者可以在‘租’和‘購’之間做選擇，會分流買房子的需求。且即使租房需求增多也對沖不了開發業務賣房子規模的下降。同時，中國很多中小城市房子便宜，供應又多，不需要發展租賃。”

　　郁亮判斷，人、地、房之間的匹配關系可能會改變。以前建設用地指標的分配和人口的分布不匹配，人口流入的城市供應普遍不夠，地與房之間的關系也不匹配。在新發展模式中，“人—地—房”之間的關系可能會有所改善。核心、主要城市的住房供應會增加，過去一些出于限購等原因未被滿足的改善需求未來有釋放的可能。但大家要適應行業回歸民生屬性這個現實，不要指望價格上漲。

　　而今，隨著房地產市場由增量轉為存量、疊加政策端“房住不炒”的影響，房地產行業的發展邏輯發生了顯著的變化。

　　對此，IPG中國區首席經濟學家柏文喜分析，之前中國房地產行業以土地財政為里、以高負債和高杠桿推動的高周轉房企為表的發展模式，是建立在市場不斷擴大和企業規模快速增長的預期之下，而市場反轉或者企業營收增速下降則必然會引發行業流動性壓力驟增乃至企業流動性危機。

　　被土地財政不斷推高并輪番上漲的地價與房價推動下持續累積的涉房風險，引發了長時間、高強度的行業調控與對行業發展的方向性調整，當下行業基本面已經發生了質變，持續性的高增長與土地紅利、金融紅利的消失，想繼續維持以往較高的行業平均毛利率已經不大可能，“黑鐵時代”已經到來。

　　隨著房地產行業發展邏輯出現的變化，在柏文喜看來，房企無論是從企業戰略，還是從業務模式、組織模式、人員結構和運營模式方面都必須進行較大的調整，并經歷調整中的陣痛。只要能夠解決好保交房與土地財政找補或消化的問題，行業縮表下的出清與轉型也就成了房企層面的市場化與個性化問題。

　　“本部強管控”時代

　　面對外部環境的劇烈變化，萬科也在調整自身的戰略與管理。郁亮表示，“市場分化會越來越明顯，行業規模也開始萎縮。我們需要更高質量的投資，要由過去均勻、分散式的投資轉為向市場表現更好、團隊操盤能力得到證明的地方集約化投資。如果有些地方做不好，可能就要整建制撤銷，收回番號。”不難發現萬科“本部強管控”模式是時代的產物。

　　郁亮認為，在市場萎縮后企業進入更加白熱化的競爭，企業都想活下去，都會全力以赴，萬科要想贏，首先要考慮如何“一盤棋”建設；其次，面對業務的此消彼長，組織如何適配也是值得思考的。

　　郁亮提出，應該經營性業務要“長”，開發業務中6～8級的復雜項目要“長”，該“長”的可以“長”，而且必須要“長”，但該“消”的也要“消”。

　　郁亮舉例，剛開始每個區域都設有一位首席客戶官，集團共65位首席客戶官，現在精簡到14位，雖然人數大大減少，但從結果來看，這14位更專業、更容易配合。被精簡的51位客戶官被分解到其他部門中，業務的此消彼長必然伴隨著組織適配調整。

　　比如，萬科研究與開發公會于2020年底遷至上海，2021年6月該公會升級為開發經營中心，2021年9月又升級為開發經營本部，同時將長租BU及海外BU并入其中（注：萬科研究與開發專業公會脫胎于萬科建筑研究中心，涵蓋設計、招采、成本、工程等業務部門）。

　　過去，萬科總部更像是“大腦”，偏重對公司戰略和財務風險的整體把控，區域本部則偏重于對組織能力與業務體系的管控，區域和城市公司則擁有很大的權力，可以獨立完成投資、招采等職能。如今，在房地產行業的變革期，萬科此前形成的“弱總部、強區域”的業務模式發生了改變，變為權利向總部集中的格局。萬科通過調整將權利收回到經營發展本部，在一定程度上降低了城市公司在前端投資、后端營銷及整體運營上出現錯誤的概率。

　　一位業內人士認為，萬科做實開發經營本部的做法在意料之中，“萬科此前按區域分兵作戰的模式，使一線能夠靈活抓住本地市場機會，曾幫助萬科在行業‘黃金時代’取得優勢。但在行業進入劇烈調整的當下，分兵作戰只會被逐個擊破，充分發揮集團軍優勢才有可能活下去。”

　　穆勝咨詢合伙人、紐約大學Stern商學院訪問學者婁珺認為，市場環境變了，管控模式必然變化。以前在前臺鋪兵力就行，現在必須要做中后臺共享，權力回收、兵力回收，這也意味著，企業開始從依賴前臺的野蠻生長，轉型到依賴中后臺的精實增長。

　　經理人“換防”

　　萬科在加強本部管理的同時，也在進行經理人的“換防”。2021年12月16日，萬科開發經營本部CEO張海不再兼任上海區域區首席，繼續擔任萬科開發經營本部首席合伙人兼CEO，負責萬科集團開發業務的整體提升工作。

　　此次組織調整，實現區域業績第一的張海被寄予厚望，牽頭負責公會，目標是提升產品設計、建造等專業能力，打造產品的核心競爭力。

　　柏文喜認為，此次萬科人事調整的原因是針對新目標、新任務，完成公司新戰略下的人與事的重新匹配，此外調崗換崗是促使管理層成長的必要安排，有利于保證團隊的整體成長與組織活力，為可持續發展提供組織保障。

　　婁珺在接受《商學院》記者采訪時表示，業務大將“換防”是為了讓合適的人做合適的事，經營布局調整之后，本來就應該有調兵遣將，大將干大事，小將干小事，擅攻的進攻，擅守的防守。更深層的意義有兩個：一是為了避免滋生“山頭主義”，防止腐敗，這是企業的安全感所在；二是為了培養人才，讓干部經歷多崗位歷練。嚴格意義上說，調兵遣將對于組織架構沒有明顯影響，但兵力的調配客觀上反映了組織架構中“戰略要地”之所在，也就是大將所在的地方。

　　對于前述調整動作，萬科表示，“行業正面臨巨大挑戰，需要充分發揮集團軍優勢，助力公司在管理紅利時代穩健發展。一方面，要在組織上加強‘一盤棋’建設，全面提升開發業務的聯合作戰優勢；另一方面要把打勝仗的將領放到更重要的事業舞臺，以激發團隊斗志，打更多硬仗勝仗。此次上海區域的人事安排，就是基于以上目的。”

　　平臺架構如何搭建？

　　萬科的組織調整一直在進行。早在2020年萬科股東大會上，根據市場的接近性、客戶的相近性等因素，萬科劃小作戰單元。萬科把原北方和中部區域拆分，把南方、上海、北方、中西部、西北五大區域細分至七大區域，以此形成北京區域、東北區域、華中區域、南方區域、上海區域、西南區域和西北區域的新格局，并裝入開發經營本部。

　　對于此舉，郁亮在2021年6月舉行的股東大會上解釋：“如果地域范圍太大，協同效應不易發揮；如果范圍太小，協同效應太小。管理幅度合適，有利于做好產品和服務，精益運營，發揮協同效應。”

　　在婁珺看來，相比花樣年、新城控股等房地產公司，萬科并沒有通過關停并轉來調整組織，反而是劃小了前臺單元，讓組織顆粒變得更細，其目的顯然是要更加貼近當地客戶，更加敏捷地響應客戶需求，做本地化經營。這更說明，萬科對于市場前景的判斷和其他房地產公司有本質不同。其他房地產公司認為 “魚快沒有了，該收網回家了”。萬科以為，“魚肯定還有，只是藏得更深了，應該繼續下網”。

　　萬科作為房地產行業的頭部企業，它的組織架構調整也將對本行業產生深刻的影響。東原地產研究院分析師盧文曦認為，全國樓市已經進入到分化時代，企業進行精細化的管理是必然的趨勢職位。

　　婁珺判斷，這可能是萬科繼續引領行業甚至在未來與同業拉開差距的關鍵。例如，如果一個企業劃分的是華東區域，萬科則劃分出了上海區域，那么企業的競爭力肯定不同，畢竟經營顆粒度是兩個級別。當然，這里有個大前提是開發經營中心的“強管控”不會讓區域失去活力。如何實現“管而不死，放而不亂”，是萬科必然會面臨的問題，要想解決這個問題，萬科必然需要走向平臺型組織。

　　穆勝咨詢對于平臺型組織的定義是：企業變為提供資源支持的平臺，劃小經營單元，通過共享機制，賦予員工一定的財務權、人事權和決策權，使其能夠通過靈活的項目形式組織資源，形成產品、服務和解決方案，滿足用戶的個性化需求。

　　婁珺認為，在傳統的金字塔組織里，財務權、人事權和決策權是總部授予下去的，盡管授權了，總部還是強權機構，于是，業務部門權力有限、責任有限，利益自然也有限；但在平臺型組織里，“三權”就在業務部門，總部作為平臺是提供激勵和賦能，由于業務部門掌握權力，責任也大，利益自然也非常可觀。通俗點說，就是業務部門成為了自己的CEO。

　　作為中國房地產行業的頭部企業，萬科的組織變革能否如郁亮所言，在房地產的“黑鐵時代”活下去，在微利時代繼續平穩發展，《商學院》將持續關注。

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責任編輯：李思陽