韓明智：互聯網金融對傳統銀行業提出嚴峻挑戰
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招商銀行監事長韓明智(圖片來源：新浪財經 劉海偉 攝)
新浪財經訊 7月8日消息，由新浪財經主辦的“2014中國銀行業發展論壇暨第二屆銀行綜合評選”頒獎盛典在北京金融街威斯汀酒店舉辦。本屆論壇以“未來銀行之路•變革與回歸”為主題，并圍繞金融業相關熱點話題展開議題討論。招商銀行監事長韓明智認為，互聯網金融對傳統商業銀行提出嚴峻挑戰。
以下是韓明智的發言實錄：
韓明智：謝謝主持人。女士們、先生們，大家上午好。我代表招商銀行在這里講，從本家來講應該從監管當局的角度講應該更合適一點，但是作為已經在招商銀行呆了四年多的時間，還是想從招商銀行層面的一些情況，我們的一些思考來討論一些問題。
我首先講一下改革開放以來，中國銀行業積極踐行以開放促改革，以改革促發展這個發展思路，通過逐步放松在機構、業務、股權等方面的準入限制，促進了銀行業金融機構在激烈的市場競爭中不斷的加快改革，進而不斷的走向成熟。這么多年來，中國銀行業在經營績效、體制機制、服務能力、國際形象等方面都取得了舉世矚目的成績。
大家都知道，6月30號英國銀行調查局發布最新一輪全球銀行1000強的排行榜，中國銀行業表現突出，中資銀行占全球銀行50強中占了1/5，其中有工行、建行、中行和農行位于前10，中國銀行業的稅前利潤達到2920億美元，占全球銀行業總利潤的32%，而在金融危機發生前的2007年這一數字我們的占比只有4%，可以講中國銀行業已經成為當今全球銀行業中一支不可忽視的新生力量。
一、現在已經到了發展動力再尋找的新階段。
中國銀行業30年的快速發展離不開經濟的高速增長，但是推動中國經濟良性增長的基礎已經大大弱化，人口紅利、全球化紅利和高儲蓄的紅利，這三大紅利已經逐步遞減，使得中國經濟增長的放緩成為一個必然趨勢。銀行業長期賴以生存的以經濟增長帶動信貸高投放，以信貸高投放維系利潤高速增長的傳統的粗放型發展模式，這個動力明顯不足，尤其是在今年以來中國經濟三期疊加的特征日益顯現，一方面中國經濟增長持續偏弱，一季度經濟同比增長7.4%，比去年同期回落0.2個百分點，低于全年同期的0.6%，也低于市場的預期。另一方面，調整去杠桿化，化解產能過剩的因素又相互交織，形成了共振效應，這一系列經濟發展的新常態，對銀行業產生的不是1+1=2簡單的線性影響，而是幾何級的復雜深遠影響。商業銀行在經營管理以及風險管控的年度顯著提升，銀行業是一個典型的順周期行業，當前銀行業的不良貸款的大幅度上升就是經濟下行所必然的結果。所以我們現在就要尋找切換動力引擎，要找到一種新的引擎，來為中國銀行業的發展提供動力。
二、到了金融新生態再塑造的新階段
在以往很長的時間內，商業銀行牢牢站在金融生態的頂端，金融價值鏈最有價值的部分，但是隨著金融脫媒的持續深入，情況正發生翻天覆地的變化，這集中體現在社會融資結構的變化上，2013年信貸類融資的產品是54.7%，較2002年的95.5%的占比大幅下降了40.8個百分點，相反多種直接融資形式獲得跨越式發展，除了資產的商業銀行在負債端以及技術端也面臨著全方位的脫媒的沖擊，商業銀行的客戶、產品和渠道均在不同程度上被分流，互聯網金融這樣一個原來商業銀行看不見、看不起的新型金融業態異軍突起，并讓銀行業看不懂、跟不上，對傳統銀行業形成了一個極大的挑戰。余額寶[微博]用戶突破1億人，資金規模5400多億元，發展之迅猛超出想象，在金融生態大變革的當下，銀行業如果不能及時應對，離客戶、離市場將越來越遠，愈發遠離金融的舞臺中心，能否順勢而為，主動參與，并力爭主導，金融生態的重塑過程將最終決定銀行業的勝敗。
三、到了全面改革再深化的新階段
盡管30多年來，中國的銀行業在改革方面取得不少進展，但是客觀而言也存在很多不足。比如以客戶為中心的經營理念尚未完全轉變到位，多數銀行還停留在以產品為中心的經營階段，突出表現在業務規模先于產出效應，市場擴張先于客戶價值，客戶獲取先于客戶挖掘。內涵集約式的經營方式尚未建成，多數銀行還停留在依賴信貸資產、外延融資、成本投入、存貸利差和大客戶、大項目驅動增長的外延式粗放型經營方式，難以在獲取較高經濟收益的同時做到低資本消耗和低成本的投入。
另一方面，扁平高效的組織框架尚未建立起來，業務與管理流程阻梗較多，前后臺難以充分發揮作用，也沒有得到很好的協調，不能很好適應客戶日趨的個性化、專業化和綜合化的金融需求。改革是驅動中國銀行業發展的根本，中國銀行業要鞏固既有的發展成就，并向前繼續前行，無疑存在著改革再深化、再拓展、再加速的迫切需求。
下一階段中國銀行業發展的重點，發展動力需要再尋找，金融生態需要再塑造，金融全面改革需要再深化，中國銀行業的機遇和挑戰并存，談不上機遇大于挑戰。未來中國銀行業要繼續書寫輝煌，再譜新篇，應牢牢把握金融服務實體經濟的本質要求，堅持市場配置金融資源的改革方向，秉承金融創新與穩健金融協調的發展理念，扎扎實實的推行各項改革創新的舉措，真正構建起差異化的定位，企業化的經營，內涵式的發展現代商業銀行的經營管理體系。
在這方面有幾塊：
1、以有效制衡與激勵目標不斷健全公司治理結構。過去十多年來，銀行的改革重點是在股份制改造，目前80%-90%的銀行已經完成了這任務，下一階段我們還要抓住公司治理這一關鍵，重點完善有效制衡與激勵機制。一方面是注重提高董事資質，優化董事結構，增強的科學性和有效性，既要清晰界定董事會和高級管理層職責邊界，防止出現經營性董事會，又要細化董事的履職要求，按照履職評價制度，防止出現會議性董事會。二是增強內部監督與約束機制的有效性，目前我國商業銀行獨立董事和監事會作用的發揮并不是非常充分，主要原因之一就是這些人員的產生以及薪酬決定機制，獨立性不強，要改進獨立董事和監事的提名機制，增強對獨立董事和監事履職評價和薪酬考核獨立性，促使內部監督，問責更加客觀公正、獨立有效。三是建立市場化的激勵機制，國際金融危機的沉重教訓之一就是過渡注重短期效應，會損害銀行的長期發展。我們在這方面可以加快完善延期支付機制，逐步探索試點股權激勵等中長期的激勵方式，切實將高管人員與員工的個人利益，與銀行的中長期發展的目標有機的統一起來。四是加強信息披露，作為領導行業，銀行業近年來受到社會各界廣泛關注，據統計今年以來各種媒體對銀行業的相關報道數量高達1200萬次，其中負面報道380萬次，同比增長4倍，為此銀行可積極主動做到信息披露，加強輿論引導，不亂提高社會公信力，同時針對負面輿論逐年增長的不利局面，強化危機管理，善于化危為機，變壞事為好事。總之，要通過健全的公司治理，在銀行、客戶、股東、監管等利益相關方之間建立起有效的制衡關系和激勵機制。
2、以創新為利器，構建差異化競爭的優勢。近年來，隨著資產管理領域的一系列關于擴大投資范圍，降低投資門檻，以及減少相關限制的改革措施出臺，金融業進入以競爭、創新、混業經營為主體的大資管時代。在大資管時代，商業銀行的競爭對手以不僅僅局限于銀行同業，而是擴大到全部金融機構。銀行的競爭優勢也難以借助資金、規模、信用、渠道等傳統途徑獲得，而需要更多的憑借差異化業務創新獲得。從負債端看，信托計劃、券商資管計劃、互聯網金融等新產品將加速分流傳統銀行的儲蓄，創新將成為銀行穩定負債的關鍵。
從資產端看，隨著大資管時代到來，銀行與證券、基金、信托、保險等各金融領域協同效應將明顯放大，銀行資管產品將不會局限于理財、證券與基金公司的銀行資管計劃，或者類似于資產證券化產品，而且這些產品將在銀行的業務當中會有明顯的增長。
從客戶端來看，大資管時代銀行間的競爭將從項目資產端、資金負債端，上升到綜合服務金融上來，傳統的以銀行信貸金融服務方式將受到嚴重的沖擊，特別是對大型批發客戶，機構客戶和高端零售客戶，銀行必須站在資產管理者角度為其提供定制化、綜合化解決方案，對于小微企業和普通客戶需要加強專業化、標準化服務能力，這些都對銀行創新能力提出更高的要求。
3、以資產資本管理為核心，提升精細化管理水平。資本的稀缺性決定了資本管理作為銀行風險經營當中核心地位，據測算在資本規模向當情況下，國外先進銀行的信貸資產高出國內銀行20-40%，平均資本回報率高3-5個百分點，平均總資產回報率高處0.5-1個百分點，這其中主要的原因就是資本管理的能力較強。由于資本定義更加嚴格，資本覆蓋風險范圍更大，中國銀行業面臨的資本約束也越來越大，在這種情況下，國內銀行必須加強資本管理，并以此為核心，全面提升管理的精細化水平。在資本的配置方面，在不同業務條件，不同經營單位，不同產品客戶之間做出合理的分配。在定價管理上，應體現風險定價原則，增強貸款價格對風險的敏感度，確定各主要產品的標準，用于指導各級銀行科學評價，并作為日常定價審批和業務盈利評價的重要依據。
在資產負債管理上，應以經濟資本的計量與分配為龍頭，通過全面預算來引導調控約束資產負債以及資產資源的配置。在績效管理上，要以滿足資本約束和股本的回報要求，創造經濟利潤作為業績評價的根本標準，構建績效考核體系，引導各更經營單位和客戶經營轉變經營行為，對客戶授信時計算特定業務所需的經濟資本數量，進而建立相應的授信限額體系，實行風險可控目標。
4、以加快經營轉型為動力，構建新型發展模式。隨著利率市場化加速推進，以及互聯網金融等新型金融業態的快速發展，銀行業傳統的高資本消耗、高信貸投放、高成本投入、低效益項下的外延粗放式經營方式日益難以為繼，必須加快構建以內涵集約式新型發展模式，持續穩定提高股本回報和銀行價值。在公司金融領域，應根據自己的實踐，目標客戶差異性定位，走特色化發展道路，聚焦在大中企業客群的銀行，應加快構建跨界的綜合經營體系，向其提供涵蓋從資金到資本市場，從自營到同業市場，從境內到境外市場，從線上到線下市場的各種傳統與新興市場相結合的金融產品，構建專業化、定制化的服務體系，實現融資向融質的轉變。聚焦在小企業客群的銀行，則應以深化小企業專業體系建設為抓手，加強客戶經營和信貸流程優化，實現經營導向向由單一經營向全面服務轉化。在零售服務領域，以小微領域、財富管理、私人銀行為重點，積極發展養老金融、移動金融、社交網絡金融等新興業務，通過加快改革，強化內心，對客戶提供整個生命周期的完整資產負債表服務，致力于形成包括客戶、產品、渠道、隊伍、成本體系化經營優勢。在經營市場和同業經營領域，做供應鏈和產業鏈的整合者，實現由貸款的提供者向融資的組織者轉變，緊緊抓住財富管理、資產管理、資金交易、衍生品交易等同業與金融市場業務的巨大商機，推進前后臺一體化經營和差異化考核，實現由配置性銀行向交易性銀行的轉變。
這里需要說明的是，上述措施必須建立在流程再造基礎上，經營轉型不是簡單的局部的調整，而是系統的以客戶為中心的流程再造，以銀行內部的各種生產要素、生產關系的重組，要以客戶為中心，以價值鏈管理為重點，持續推進業務流程的再造和優化，更加有效發揮流程改造在節約成本、防范風險、以及促進效率和質量提升方面的積極作用，同時有機的整合隊伍、渠道、信息、系統等方面資源，擴大協同效應，促進集約式發展。
以上就是我的幾點看法，謝謝大家。
